‘Verander management Veranderd’!

Met hun nieuwe boek Verandermanagement veranderd gooien Wouter en Steven ten Have de knuppel in het hoenderhok: wat klopt er nu eigenlijk van al die aannames en claims waarmee verandermanagers, adviseurs en consultants hun werk doen en rechtvaardigen?

Veel verandermanagers houden hun vak onvoldoende bij

Wie een boek over verandermanagement leest, weet: de claim dat zeventig procent van de verandertrajecten mislukt, is nooit ver weg. Als je geluk hebt, staat er nog wel bij dat het een schatting is, en dat de auteur weet dat die zeventig procent niet echt hard te maken is, maar het cijfer duikt vaak op. ‘Het is een heel hardnekkige aanname’, vertelt Wouter ten Have. ‘Iedereen komt er steeds weer op terug, op congressen, in boeken, overal. En dat is niet ongevaarlijk. Als ik tegen jou zeg dat zeventig procent van de artikelen die journalisten schrijven wordt afgekeurd, denk jij bijvoorbeeld: dan is het niet zo erg als het mijne ook wordt afgekeurd. Het wordt een self fulfilling prophecy. Dan kun je tegen de opdrachtgever zeggen: het is nu eenmaal zo dat zeventig procent mislukt. Daar kan ik ook niets aan doen. Maar er is nergens een onderbouwing te vinden.’

Het was mede de ergernis over deze specifieke claim die Wouter en Steven ten Have ertoe aanzette om – samen met een team onderzoekers, onder wie coauteurs Anne-Bregje Huijsmans en Maarten Otto – te gaan onderzoeken waar de bepalende elementen van het traditionele veranderverhaal uit de bestverkopende managementboeken op zijn gebaseerd. Dus niet alleen de beruchte zeventig procent, maar ook andere beweringen die telkens weer de kop opsteken. ‘Zonder gevoel van urgentie zullen mensen niet veranderen.’ Of: ‘Bij het managen van verandering is transformationeel leiderschap effectiever dan transactioneel leiderschap.’ Of: ‘Participatie is cruciaal voor succesvolle verandering.’

‘Wij gaan er vanuit dat managers zich, behalve door elkaar, laten beïnvloeden door schrijvers, sprekers en consultants, die hun ideeën ook via de managementliteratuur verspreiden’, legt Steven ten Have de werkwijze uit. ‘Daarom hebben wij vijftig van die boeken van de laatste jaren bekeken. Het ging om boeken met een stevige en duidelijke claim, de handboeken zijn buiten deze eerste beschouwing gebleven. Daar hebben wij uiteindelijk ruim dertig veelvoorkomende assumptions uitgehaald. Wij hebben er achttien geselecteerd die samengebracht zijn in een lopend verhaal, zodat wij die claims in samenhang zouden kunnen presenteren. Wij wilden zo precies mogelijk vaststellen wat er nou in die boeken staat en waarop die claims gebaseerd zijn. Na ons assessment, gebaseerd op de beschikbare wetenschappelijke evidence, hebben we vervolgens een nieuw verhaal samengesteld, waarin sommige claims overeind bleven, sommige meteen afgevoerd konden worden en sommige in een soort middencategorie kwamen, omdat er te weinig of tegenstrijdige evidence voor is.’

Schade

Behalve ergernis was het ook onversneden professionele nieuwsgierigheid die de Ten Haves aanzette tot het schrijven van dit boek, vertelt Wouter ten Have. ‘Wij zijn wetenschappers, maar werken ook in de praktijk. Wat wij zien, is dat organisaties soms te makkelijk achter concepten en modellen aanlopen. Dat kan in onze optiek schade toebrengen aan organisaties en mensen. Neem het belang van een ‘rechtvaardig’ veranderproces. Als je mensen in een procedureel rechtvaardig veranderproces brengt, je laat zien dat de pijn en de opbrengsten op goede gronden verdeeld worden en er aandacht voor gevoelens en posities is, dan heeft dat vaak positieve effecten op het veranderproces. Dat is wetenschappelijk goed onderbouwd. En toch zijn er veel verandermanagers die dit niet goed toepassen. Onbegrijpelijk. Als architecten of medici ondeskundig werken, is de boot aan en zijn er doorgaans consequenties. Maar het vak van adviseur is relatief vrij. Je hebt relatief veel mensen die hun verhaal ongestraft ongeclausuleerd naar organisaties brengen.’

Voor de Ten Haves was er nog een drijfveer: de eigen kennis toetsen. Dat de bewering van die zeventig procent niet klopt, weten ze al heel lang, al heeft Steven het verhaal ‘járen geleden’ ook wel eens gebruikt, erkent hij grinnikend. ‘Dat zijn we toen al gaan uitzoeken, waarna ik ook boete heb gedaan.’ Maar de onderbouwing van de rest van het veranderverhaal was minstens even interessant, vertelt hij. ‘Dat is de intrinsieke drang tot weten. Net als alle professionele dienstverleners werken wij graag en goed voor onze opdrachtgevers, maar zoals een van mijn leermeesters eens heeft gezegd: het echte object van de fascinatie van de professional is zijn eigen ontwikkeling.’

Genuanceerd kijken

De vergelijking met bijvoorbeeld medici en ingenieurs gaat op een belangrijk punt mank: verandermanagement is vooral een sociale wetenschap. Je kunt niet alles zo gemakkelijk ijken en meten. ‘Dat pretenderen wij ook niet’, zegt Wouter ten Have. ‘Maar er is veel dat je wel kunt en moet weten als professional. Daarom is het Engelse woord evidence, dat wij in dit boek gebruiken, ook zo mooi. Evidence is iets anders dan proof, het is geen bewijs, het gaat om de aannemelijkheid en mate van onderbouwing. Dat is ook een kwestie van arbeid. Het is niet voor niets dat wij met veertien mensen aan dit boek hebben gewerkt. We hebben alle mogelijke onderzoeken systematisch doorgewerkt en op kwaliteit beoordeeld. Als wij tot de slotsom kwamen dat het hoogwaardig onderzoek betrof, en wij vonden er voldoende die dezelfde kant op wijzen, durfden wij de stelling aan dat een bepaalde claim terecht was. Zoals in het geval van het formuleren van duidelijke doelstellingen en daar feedback op geven. Dat blijkt een positieve invloed te hebben. Maar het is complexer dan je denkt. Veel managers zullen denken: dat doen we toch al lang? Maar feedback geven betekent dat je serieus in gesprek gaat met je mensen. Dat is iets anders dan iemand vertellen of hij zijn target heeft gehaald of niet. Daar moet je genuanceerd naar kijken.’

Genuanceerd is een woord dat de Ten Haves graag gebruiken in verband met dit onderzoek. Gevraagd naar de uitkomst die hem misschien wel het meest verraste, laat Steven ten Have het ook vallen. Hij neemt het belang van participatie als voorbeeld. ‘Daar wordt niet mee afgerekend, helemaal niet, maar het boek nuanceert de bestaande ideeën wel. Participatie is niet heilig, blijkt. Als je dat goed uitlegt, kunnen mensen dat ook wel volgen. Het heersende idee is dat participatie om vooral twee redenen ruim baan zou moeten krijgen: ten eerste vanwege het draagvlak voor de verandering, waarbij je afweegt dat de verandering langzamer zal gaan. En ten tweede vanwege wat ze wel eens omschrijven als the wisdom of the crowd, je laat grote groepen zich uitspreken over iets en dan vertrouw je op de collectieve intelligentie. Maar in sommige gevallen werkt participatie helemaal niet goed, zoals in tijden van crisis. Dan kun je je het niet veroorloven. Dat begrijpen mensen echt wel. Transformationele leiders zoeken de balans tussen een coherente visie en ruimte en intellectuele stimulatie. Dus participatie wordt niet afgeschoten, maar wel op scherp gezet. Soms moet je er wel voor kiezen, soms moet je er vanaf zien.’

De X-factor

Een van de lastigste onderwerpen die in het boek besproken wordt, is de rol van de organisatiecultuur, ‘de raadselachtige X-factor’. ‘Het mocht niet ontbreken’, zegt Wouter ten Have. ‘Wij benaderen het concept wel kritisch. Je ziet vaak dat wanneer verandertrajecten mislukken, ‘de cultuur’ de schuld krijgt. Maar een cultuur doet niets, mensen doen iets. Cultuur wordt gebruikt als een soort excuus, panacee of afvoerputje. Maar hoe kun je een cultuur veranderen? Daar is geen knopje voor. Want wat is cultuur? In feite komt het neer op mensen die gezamenlijk een bepaalde gedragspatronen vertonen. Je moet dus vooral praten over hoe je effectief gedrag kunt beïnvloeden. En dat is niet altijd zo moeilijk. Althans: als het gewone regels betreft. Als iemand in een callcenter zich niet aan de regels houdt, kun je die gewoon op een training sturen. Het wordt ingewikkelder als het om ongeschreven regels gaat, en echt heel moeilijk als het om heel impliciet gedrag gaat, zoals de zogenaamde arrangementen. Cultuur vraag om precisie. Je moet je bewust zijn dat bepaalde dingen werken en andere niet.’

En zo zijn er nog een paar beweringen die de Ten Haves van een paar stevige kanttekeningen voorzien. Weerstand? Dat heeft voor een belangrijk deel te maken met hoe verandermanagers het proces inrichten, niet met de veranderingen zelf. De sense of urgency, de noodzaakbeleving? Sigarettenpakjes met de meest afschuwelijke afbeeldingen laten zien dat die lang niet altijd aankomt bij mensen, het is net wat zij willen zien. Fear appeals zijn vaak ineffectief. De veel uitgevoerde medewerkertevredenheidsonderzoeken? Hebben vrijwel geen relatie met de performance van de organisatie, terwijl dat dikwijls wel de claim is. ‘Maar denk niet dat dit boek bedoeld is om reputaties van beroemde auteurs te breken’, zegt Steven ten Have. ‘Het gaat om het verbeteren van het vak en de bijdrage aan de praktijk. Wij waren echt benieuwd welke assumptions steun vinden en welke niet. We hebben de wijsheid niet in pacht, we laten wel zien dat het zaak is het vak bij te houden. Verandermanagers zijn soms te lui. IJver, nieuwsgierigheid en professionele twijfels zijn belangrijk. Verandermanagement verdient en vereist scherpte, want verandering gaan ergens over, over mensen, emoties, het welvaren van organisaties en onze maatschappij.’