Stel, je hebt een afspraak op een locatie waar je inmiddels drie keer bent geweest. Hoe groot is de kans dat je er soepel arriveert zonder gebruik te maken van je navigatiesysteem? De meerderheid van de mensen die hierop bevraagd wordt, geeft aan dat die kans klein is ‘we denken niet, we volgen het systeem’.  In veel organisaties staat het bol van navigatiesystemen, namelijk procedures en protocollen. Deze helpen enerzijds de organisatie structureren, anderzijds vormen ze veelal een stiekeme sluipmoordenaar die het gezond verstand in slaap sust. Bovendien belemmeren ze in veel situaties een voorspoedige en mensgerichte dienstverlening; ook wel de paarse krokodil genoemd.

[‘Het gezonde verstand’ wordt in dit artikel bewust gecontrasteerd met procedures en protocollen. In de praktijk gaan ze hand in hand en moeten ze elkaar versterken. Het doel van dit artikel is om u, de lezer, een eigen opinie te laten vormen. Dit wordt gedaan door bewust één kant te belichten. Zodoende wordt uw gezonde verstand aangewakkerd.]

Het is in veel sectoren heel hardnekkig om af te komen van situaties met ondoelmatige ‘procedures en protocollen’ maar het moet soms echt anders. In de jaren ‘80 ging het Braziliaanse bedrijf ‘Semco’ al bewust om met ‘het gezonde verstand’ toen Ricardo Semler het roer van zijn vader overnam. Ricardo Semler (1993)¹ verwoordde het in zijn wereldwijde bestseller ‘Maverick’ als volgt: “Commissies spuwen richtlijnen en voorschriften uit en verstikken de individualiteit en spontaniteit. In die hang naar wet, orde, stabiliteit en voorspelbaarheid maken bedrijven regels voor elke denkbare situatie die zich kan voordoen”. Semler: “Ik vind dit een risico voor een onderneming. Zeker als je wilt dat mensen zoveel mogelijk hun verstand gebruiken, innovatief zijn en zich als normale mensen gedragen. Met al die voorschriften vergeten werknemers vaak dat een bedrijf creatief en soepel moet zijn om te kunnen voortbestaan. Voorschriften hebben een remmende werking. En zonder voorschriften worden alle antwoorden gedicteerd door het gezonde verstand.”

Het terugbrengen van het aantal (onnodige) procedures en protocollen is, nu ruim 40 jaar later, nog steeds actueel. Dit is bijvoorbeeld te zien in de zorgsector. GGZ Instelling Arkin kwam in het nieuws met ‘Arkin Ontregelt²’. En sinds de verzelfstandiging van de JP van den Bent Stichting werken zijn zeer consistent ‘regelarm’: er zijn 4 protocollen, er is geen begroting, er wordt gewerkt vanuit de intentie van wet- en regelgeving en ze leggen niet alles vast als het geen toegevoegde waarde heeft³. Het Ministerie van VWS wijdt een website aan het ontregelen van de zorg. Via www.ordz.nl wordt aandacht besteed aan en kennis gedeeld over ontregelen. Het doel is om in zorgorganisaties de regeldruk te verlagen en kwaliteit van zorg én werkplezier te verhogen.

Overheden en organisaties willen hiermee dus meer ruimte creëren voor ‘het gezonde verstand’. Dat klinkt wellicht logisch, maar de praktijk is weerbarstig.

 

’Het gezonde verstand’

Hoewel er talloze definities zijn van ‘het gezonde verstand’ hebben deze allemaal dezelfde strekking⁴: gezond verstand is een gezond, praktisch oordeel over alledaagse zaken, of een basisbekwaamheid om waar te nemen, te begrijpen en te oordelen op een manier die wordt gedeeld door bijna alle mensen. De beschrijving van het gezonde verstand impliceert dus dat wij dit allemaal kunnen.
Terug naar de inleiding: het navigatiesysteem zorgt er kennelijk voor dat gezond verstand wordt verlamd wanneer wij blind procedures en protocollen kunnen volgen. Tegelijkertijd bieden procedures en protocollen vaak de veiligste route voor medewerkers. Ze geven houvast en zorgen er  voor dat medewerkers in mindere mate eigen verantwoordelijkheid hoeven te nemen. Maar wat gebeurt er als organisaties meer ruimte geven aan het principe van gezond verstand?
Bij het inrichten en besturen van organisaties wordt dit nog te vaak over het hoofd gezien. Hierdoor krijgen medewerkers onvoldoende autonomie om te handelen in de geest van bepaalde regels, of sterker nog: ze worden niet uitgedaagd om te handelen alsof het hun eigen organisatie is. Zelf kritisch nadenken staat vaak onder druk zodra een organisatie bolstaat van ‘organisatorische -navigatiesystemen’. Het gezonde verstand wordt hiermee verlamd. Het is daarom cruciaal om regelmatig stil te staan bij de bedoelde en onbedoelde effecten van procedures en protocollen.

[Let wel, dit is géén pleidooi om alle protocollen en procedures over boord te gooien. Want kaders bieden immers richting en handelingsvrijheid binnen een bepaalde veilige ruimte. De sleutel ligt dus in het vinden van de goede balans tussen regels en vrijheid. Neem maar eens de volgende proef op de som: hoe duur is een laptop als je een medewerker een budget meegeeft van 700 euro voor een nieuwe laptop? Waarschijnlijk is je antwoord: 699 euro. En hoe duur zou die laptop zijn als diegene thuis een nieuwe laptop zou gaan bestellen? Mogelijk een stuk goedkoper, terwijl deze laptop ook voldoet. Dus wat zou er gebeuren als de beleidsregel niet zou zijn een ‘laptop: maximaal 700 euro’ maar een ‘laptop op basis van gezond verstand?’]

 

Succes als slaapmiddel

In het boek ‘Always change a winning team’ van Peter P. Robertson (2005)⁵ worden organisaties bekeken vanuit een ecologisch perspectief.  Hij stelt dat organisaties veelal in de volgende valkuil trappen: wanneer een organisatie in optimale bloei verkeert, wil men deze bloei bestendigen met structuren, systemen en protocollen. Dit wordt veelal gedreven door de behoefte om te behouden wat goed gaat (ook wel status quo bias genoemd⁶). Robertson beschrijft dit als een mentale gevangenis (‘Alcatraz’), waar we telkens in opgesloten raken: ‘het is juist zo moeilijk te vermijden, omdat de weg ernaar toe gelauwerd is met succes, en omdat het succes zich heel geleidelijk, onmerkbaar bijna, tegen de organisatie keert’.

In analogie met het ‘navigatiesysteem’ weten we inmiddels dat doorgeschoten controlemechanismen afbreuk doen aan het gezonde verstand van mensen. Dat hiermee ook innovatie en adaptief vermogen de das wordt omgedaan en daarmee ook de bloeipotentie op langere termijn, wordt vaak onderschat. Een voorbeeld hiervan is de teloorgang van Kodak⁷: in 1975 ontwikkelde Steve Sasson bij Kodak de eerste digitale camera. Dit betekende fotografie zonder film. De reactie van het management was daarom: ‘leuk idee, vertel het maar niet verder.’ De leidinggevenden konden zich destijds niet voorstellen dat de digitale camera het afscheid van de grootste uitvinding van het bedrijf, het fotorolletje, aankondigde. Tientallen jaren later overkomt Blackberry nagenoeg hetzelfde. Blackberry is groot geworden door een mobiele telefoon mét toetsenbord. En op het moment dat Steve Jobs in 2007 de iPhone presenteerde, werd het gevaar niet meteen onderkend: het zou „overdreven” zijn om Apple’s toestel een „ommekeer” te noemen, zei RiM-topman Jim Balsillie kort na de introductie van de eerste iPhone. BlackBerry bleef leunen op het veilige en degelijke imago, en het gemak van een echt toetsenbord (een succesvol model met touchscreen zou er nooit komen)⁸.  Door onvoldoende verbinding met de omgeving en de vernieuwing die daar plaatsvindt ontstaat ziende blindheid binnen een organisatie. Op alle, door de organisatie zelf, geformuleerde doelstellingen en indicatoren wordt immers goed gepresteerd. Dat de geleverde prestaties al lang niet meer de betekenis hebben voor de omgeving die ze ooit gehad hebben wordt niet gezien en het bestaansrecht van de organisatie verdwijnt (langzaam).

 

Hierna volgen 5 concrete tips om het gezonde verstand te laten floreren in jouw organisatie.

Beperk – Doorbreek – Informeer – Daag uit én Voorkom

1. BEPERK PROCEDURES EN PROTOCOLLEN TOT HET NOODZAKELIJKE MINIMUM

Over het algemeen overschat ons brein de mate waarin we complexe zaken kunnen controleren, ook wel de Illusion of Control bias⁹ genoemd. Zodra er sprake is van een complexe situatie en/of context zijn organisaties vaak geneigd om deze te ‘containen’ door er een coördinerende laag aan toe te voegen. Het is vrij gebruikelijk dat werknemers in dergelijke organisaties ondermaats presteren omdat ze veel energie besteden aan het omzeilen van de bureaucratische rompslomp. Organisaties eenvoudig houden is niet eenvoudig. Denk maar aan Mark Twain met zijn gevleugelde opmerking: “Mijn excuses voor zo’n lange brief – ik had geen tijd om een korte te schrijven.” Eenvoud vereist waakzaamheid om complexiteit op afstand te houden. De essentie is dat protocollen en procedures beoordeeld worden op hun toegevoegde waarde t.o.v. de negatieve impact op ‘het gezonde verstand’. Het advies is om de bestaande protocollen en procedures te inventariseren om vervolgens de toegevoegde waarde te bediscussiëren. Eenzelfde procedure kan namelijk vanuit veiligheidsperspectief zeer waardevol zijn terwijl het tegelijkertijd de handelingsvrijheid in een acute situatie beperkt. Het voeren van het goede gesprek hierover is van belang, om vervolgens de procedure te elimineren of te vereenvoudigen. En bovenal; communiceer actief over de beweegreden van de wijziging in de belanghebbende gremia.

2. DOORBREEK HET RISICOREGEL-REFLEX PATROON

Naast het opruimen van de huidige jungle van protocollen en procedures is het ook van belang om het patroon te doorbreken. Nieuwe aanwas van belemmerende protocollen en procedures moet immers voorkomen worden. Er bestaat voor dit mechanisme een mooie naam: de risicoregel-reflex (RRR); de valkuil om na het bekend worden van een risico of naar aanleiding van een incident maatregelen te nemen die in wezen ondoordacht zijn. Het herkennen van de reflex is een belangrijke eerste stap in het vermijden ervan. Inventariseer vervolgens de mogelijkheid om een leidend principe te hanteren in plaats van het ‘dichtregelen’ via procedures en protocollen. Dat leidende principe geeft houvast in het handelen en beschrijft in feite de achterliggende bedoeling van procedures en protocollen. Dit is ook aan de orde in de luchtvaart. ‘Een jaar of tien geleden dreigden gezagvoerders verstrikt te raken in de omvang van regels en procedures. Ook ontstond het gevaar van ‘boekenvliegers’ en dat zijn vliegers die domweg doen wat er in de regels staat¹⁰. Zo vertelde een gezagvoerder van KLM tijdens een lezing dat zij voorheen een lange lijst van maatregelen moesten doornemen alvorens ze konden opstijgen. Deze lange lijst is getransformeerd naar drie cruciale vragen die door de gezagvoerder en copiloot beantwoord moeten worden; voor de overige aspecten wordt vertrouwd op het gezonde verstand.

3. INFORMEER MEDEWERKERS ZODAT ZE BESLISSINGEN KUNNEN NEMEN

Wanneer leidinggevenden werknemers het vertrouwen en de verantwoordelijkheid geven over hun werk, kunnen de betrokkenheid én het gezonde verstand, toenemen. Om dit te kunnen doen, moeten organisaties transparant zijn over belangrijke informatie om werknemers te helpen weloverwogen beslissingen te nemen. Besluiten kunnen namelijk het beste worden genomen door diegene die de consequenties daarvan kan overzien. Daarvoor is het dus vooral van belang dat medewerkers voorzien zijn van de benodigde informatie om op basis van een eigen oordeel een beslissing te kunnen nemen. Wanneer organisaties dit doen, voelen mensen zich betrokken en weten ze waarom hun werk van belang is.

4. DAAG MEDEWERKERS UIT EN MAAK DE ‘AUTOMATISCHE PILOOT’ BESPREEKBAAR

Wanneer organisaties opschalen – of simpelweg langer bestaan – neemt het aantal procedures en protocollen toe. Ze helpen bij het standaardiseren van werkwijzen, zodat het bedrijf kan draaien zonder vaak te struikelen. In de praktijk moeten regels juist flexibel genoeg zijn om met in- en externe veranderingen om te kunnen gaan. Het is daarom van belang dat leidinggevenden bewust medewerkers uitdagen om kritisch naar de bedrijfsprocessen te kijken: Zouden we dit slimmer kunnen doen? Wat belemmert jou in je werk?’ Durven we in de ‘geest’ van procedures en protocollen te handelen of hanteren we de ‘letter’? Zodra een bedrijf medewerkers inzet als compagnon, komen zij volledig tot hun recht en zijn ze in staat om een maximale bijdrage te leveren.

5. VOORKOM EEN ‘KODAK-MOMENT’ EN SPIEK BIJ GOOGLE

Automatische pilot alert! Zoals hierboven benoemd zijn organisaties geneigd om de organisatie ‘vast te klikken’ op het moment dat het goed gaat. Zoals hierboven aangegeven is onze natuurlijke neiging om de status quo te behouden. Hierin schuilt het risico van navelstaren (ziende blind zijn). Organiseer daarom scharrelruimte en stimuleer medewerkers om de business as usual uit te dagen.

Google is hier een bekend en interessant voorbeeld van. De voormalig CEO van Google Eric Schmidt gaf medewerkers niet alleen de vrijheid om hun projecten te kiezen, maar gaf ze ook 20% van hun werktijd om aan zaken te werken die zij zelf belangrijk vonden. Dit staat bekend als “20% Google tijd” of “Google Friday”. De manager gaf het kader mee, de periode en het bijbehorende budget om te experimenteren. De medewerkers waren vervolgens volkomen vrij om in deze tijd waarde toe te voegen aan de organisatie. In deze 20% tijd zijn veel bekende Googleproducten ontwikkeld. Denk aan Gmail, Google Maps, Google News en Adsense. Waarom werkt de 20% Google regel? Volgens Schmidt is dat heel logisch. Als je tegen professionals zegt dat ze alles kunnen doen met 20% van hun tijd, gaan ze niet heel ver weg van hun kernactiviteiten. Professionals gebruiken die 20% tijd juist heel productief. Dat is het briljante van de regel. Maar Schmidt gebruikte deze regel ook om de macht tussen managers en medewerkers in balans te houden. “It allows reasonable employees to defy unreasonable managers”¹¹.

[Tot slot, activeer jezelf: sta eens stil bij de navigatiesystemen in jouw dagelijks werk. In welke mate werken ze als slaapmiddel? En bevraag collega’s eens naar het perspectief dat zij hierop hebben.]

Door onze adviseur Joris Kuppens

 

Bronnen

1. Semler, R. (1993) Semco Stijl – Het inspirerende verhaal van de meest opzienbarende werkplek ter wereld. New York – Warner Books
2. ‘Arkin ontregelt’ https://arkin.nl/vanavond-arkin-ontregelt-in-het-nos-journaal/
3. https://www.jpvandenbent.nl/wp-content/uploads/Hoe-het-voor-ons-werkt-de-werkwijze-van-JP-binnenstebuiten.pdf
4. https://stringfixer.com/nl/Sensus_communis – Merriam-Webster Online Dictionary : “gezond en verstandig oordeel gebaseerd op een eenvoudige perceptie van de situatie of feiten.” ” gezond verstand .” Cambridge Dictionary : “het basisniveau van praktische kennis en beoordelingsvermogen dat we allemaal nodig hebben om ons te helpen op een redelijke en veilige manier te leven.” van Holthoorn & Olson (1987 , p. 9): “gezond verstand bestaat uit kennis, oordeel en smaak die min of meer universeel is en die min of meer zonder reflectie of argument wordt vastgehouden.” CS Lewis (1967 , p. 146) schreef dat wat gezond verstand ‘vaak betekent’, ‘de elementaire mentale outfit van de normale man’ is.
5. Robertson, P. P. (2005). Always change a winning team. Singapore: Marshall Cavendish.
6. Samuelson, W., & Richard Zeckhauser. (1988). Status Quo Bias in Decision Making. Journal of Risk & Uncertainty, 1(1), 7–59.
7. Barabba, V. P. (2011). The Decision Loom: A Design for Interactive Decision-making in Organizations Triarchy Press Ltd.
8. https://macdailynews.com/2007/02/12/rim_co_ceo_doesnt_see_threat_from_apples_iphone/
9. Stefan, S. and David, D. (2013), ‘Recent developments in the experimental investigation of the illusion of control. A meta-analytic review, Journal of Applied Social Psychology, 43: 377–386.
10. Essay: ‘Hoe vliegers met professionele autonomie omgaan’ Eva van der Fluit. In haar promotieonderzoek (2016) onderzocht zij hoe KLM vliegers met spanningen omgaan.
11. Eric Schmidt in de Podcast – Masters of Scale – Reid Hoffman