Inleiding

In organisaties is de verandering en ontwikkeling van cultuur en gedrag een belangrijk speerpunt. Het begrijpen en beïnvloeden van cultuur en gedrag krijgt in organisaties dan ook steeds meer aandacht om tot succesvolle verandering te kunnen komen. Wij beschouwen het als risico dat overmatige aandacht voor cultuur en gedrag andere essentiële elementen, zoals strategie, structuur en systemen onder laat sneeuwen. Dit vermindert het effect en de impact van de beoogde verandering, omdat structuur en besturing gewenst gedrag juist kunnen bekrachtigen.

Cultuur en gedrag hangen samen met organisatie-inrichting

Aandacht voor cultuur en gedrag is vanzelfsprekend noodzakelijk en – wanneer goed geïnterpreteerd en benaderd – uitermate belangrijk voor het realiseren van verandering. Hierbij merken wij direct op dat cultuur niets doet, maar dat mensen iets doen (Graamans, Ten Have en Ten Have, 2016). Zoals Schein (1985) ooit al stelde: ”Cultuur als concept is een abstractie, maar de consequenties van gedrag en houding zijn zeer concreet” (p.8). Met als belangrijk principe voor de toepassing in veranderprocessen: “Het veranderdoel moet concreet gedefinieerd worden in termen van een specifiek probleem dat je probeert op te lossen, niet als ‘cultuurverandering’” (p.334). Cultuur is het resultaat van onderlinge gedragsafstemming. Niet cultuur maar juist gedrag moet het aangrijpingspunt zijn.

Wij zien in organisaties de neiging om cultuur en gedrag als enige juiste aangrijpingspunt te beschouwen om échte verandering te realiseren. Problemen en knelpunten in de organisatie worden toegedicht aan een cultuur die niet effectief is, die samenwerking belemmert of die voor onveiligheid zorgt. Oplossingen worden dan gezocht in interventies als cultuurscans, kernwaardensessies, teamcoaching en -ontwikkeling, feedback-trainingen of leiderschapstrajecten. De eenzijdige focus op verandering van cultuur en gedrag (als de zogenaamde ‘zachte’ elementen in organisaties) lijkt – soms impliciet, soms expliciet – een (tegen)reactie is op dominante aandacht voor strategie, structuur en sturing (‘harde’ elementen) in het verleden. Door cultuur en gedrag als ‘heilige graal’ te beschouwen ontbreekt het vaak aan samenhang, ontstaat scheefgroei en kan het werken aan cultuur en gedrag ‘loszingen’ van andere elementen van de organisatie zoals strategie, structuur en sturing ontbreekt. In onderstaand kader illustreren we dit met een voorbeeld van een dienstverlenende organisatie.

Voorbeeld: Cultuur- en gedragsverandering in een dienstverlenende organisatie

In een dienstverlenende organisatie is geconstateerd dat ‘de klant centraal’ moet staan en ‘verantwoordelijkheden laag’ belegd moeten worden, zodat professionals de ruimte hebben om de dienstverlening op die klant af te stemmen en zo nodig te verbeteren en te vernieuwen. Vanuit de overtuiging ‘dienstverlening is mensenwerk’ is gekozen voor het investeren in verandering van het gedrag en de cultuur binnen de organisatie. Managers worden in groepsverband en individueel intensief gecoacht op het geven van professionele ruimte aan teams en medewerkers, op het signaleren van gewenst en ongewenst gedrag en op gespreksvoering met medewerkers daarover. De uitvoerende professionals volgen trainingen hoe maatwerk aan klanten te leveren en hoe innovaties te realiseren. Teamcoaches zijn aangesteld om teams te begeleiden in het samen leren van elkaars negatieve en positieve klantervaringen en het geven van feedback op elkaars prestaties en gedrag.

De veranderinitiatieven en interventies verlopen voorspoedig en naar tevredenheid. Maar desondanks ervaren de professionals op de werkvloer niet de bedoelde ruimte, waardoor zij onvoldoende in staat zijn hun dienstverlening en werkwijze af te stemmen op de behoefte en kenmerken van klanten. Er wordt door professionals aangegeven dat er weinig tot geen tijd is om met elkaar de werkwijze te analyseren en te verbeteren, omdat iedereen fulltime voor klanten aan het werk is, want het management stuurt op maximale directe uren voor klanten (declarabiliteit). Als er al ideeën voor verbetering zijn, dan komen die moeilijk tot stand, omdat er (nog steeds) voor de kleinste aanpassingen goedkeuring nodig is van het management. Daar komt bij dat managers worden afgerekend op het resultaat van de ‘eigen’ afdeling en er geen zicht is op hoe de klant de dienstverlening ervaart en hoe tevreden hij/zij daarover is. Tenslotte zijn de diensten en producten van de ondersteunende afdelingen (HR, ICT, Facilitair) niet gericht op de bedoelde professionele ruimte voor teams en professionals, waardoor in teams alsnog veel waardevolle tijd wordt besteed aan administratieve taken en niet aan.

Uit dit voorbeeld blijkt dat ondanks goede veranderinitiatieven op het gebied van cultuur en gedrag (incl. leiderschap) er meer nodig is om de veranderideeën zoals ‘de klant centraal’ en ‘meer professionele ruimte’ te kunnen realiseren. Wanneer organisaties alle focus op cultuur en gedrag leggen en dit zien als het enige element of aangrijpingspunt om aan te werken ontstaat scheefgroei en zullen de veranderinitiatieven minder effectief zijn. Verandering van gedrag (en daarmee cultuur) vraagt om structurele bekrachtiging in de organisatie-inrichting.

De bijdrage van organisatie-inrichting aan cultuur- en gedragsverandering

Voor de relatie tussen gedrag en cultuur en organisatie-inrichting geldt allereerst dat beide elementen geen doel op zich zijn. Wat en hoe je ook verandert, het maximaal realiseren van de doelstellingen van de organisatie moet telkens centraal staan. Om die doelen te bereiken interacteren organisatie-inrichting en gedrag (en daarmee cultuur) met elkaar, zoals in het voorbeeld goed te zien is. Een organisatie is immers een systeem met meerdere elementen die met elkaar samenhangen. Verandering van één element – cultuur en gedrag – heeft gevolgen voor het andere element – organisatie-inrichting. Maar dat geldt net zo goed andersom.

Organisatie-inrichting levert juist een substantiële bijdrage aan het veranderen van cultuur en gedrag binnen organisaties. Organisatie-inrichting beïnvloedt namelijk direct de onderlinge gedragsafstemming, wat cultuur in essentie behelst. Met organisatie-inrichting doelen we op zowel de structuur als de besturing van een organisatie.

• Structuur gaat over de formele configuratie van taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden en relaties tussen medewerkers en groepen die hen in staat stelt de doelen van de organisatie te realiseren (afgeleid van Mintzberg, 1979 en Galbraith, 2014).
• Besturing is de wijze waarop het geheel van activiteiten bewust en gericht wordt gecoördineerd om de doelstellingen en strategie van de organisatie te realiseren (afgeleid van Ten Have, 2011).

Door structuur en besturing in ogenschouw te nemen kan gewenst gedrag (en daarmee cultuur) bekrachtigd en gestimuleerd worden. De wijze waarop dit gebeurt is in de basis terug te voeren op de volgende vier invalshoeken:

• De verdeling van werk in taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden: wat zijn de kerntaken van teams en medewerkers, tot hoever reikt hun bevoegdheid en voor welk eindresultaat zijn zij verantwoordelijk?
• De inrichting van coördinatie en afstemming: waar mag een leidinggevende op sturen, wat behoort tot de vrijheden van de medewerkers? Waar stemmen medewerkers binnen teams over af? Waarover wordt met andere teams overleg gevoerd?
• De doorvertaling van doelen en resultaten naar het niveau van processen, eenheden, teams en individuen: welke indicatoren hebben teams en medewerkers, zodat zij en de leiding weten of ze het juiste doen?
• De adequate inrichting van een besturingscyclus (ook wel: planning & control, plan-do-check-act): hoe zet men ideeën om in plannen en acties, hoe worden prestaties gemonitord, hoe benutten we data om te leren en ontwikkelen?

Uiteindelijk is het voor organisaties continu balanceren tussen de bedoelde inrichting (het ontwerp) van de organisatie en de werking in de praktijk: functioneert de organisatie zoals we het bedoeld en uitgedacht hebben en realiseren we hiermee ook onze doelen? Het is de kunst om de spanning tussen cultuur en gedrag en organisatie-inrichting productief te maken: het zijn geen tegenpolen, maar ze versterken elkaar. Hoe doe je dat dan? Daarvoor geven we graag enkele handvatten, door voort te bouwen op het hiervoor ingebrachte voorbeeld.

#Hoedan? Vervolg op het voorbeeld

In het voorgaande voorbeeld worden vier veelvoorkomende redenen genoemd waarom het gewenste gedrag uitblijft. We bouwen op deze redenen voort en doen aanbevelingen voor hoe structuur en besturing behulpzaam zijn of sterker nog kunnen dienen als kritieke randvoorwaarde of vliegwiel voor de gewenste verandering.

Reden 1: Er is geen tijd voor afstemming tussen professionals.
Uit het voorbeeld blijkt dat het management stuurt op maximale omzet en dus declarabiliteit (directe klanttijd) van professionals. Dit ontneemt deze professionals de mogelijkheid om tijd en aandacht te besteden aan het analyseren en aanpassen van hun werkwijze om de dienstverlening aan klanten te verbeteren. Declarabiliteit is een logische sturingsparameter om te monitoren waar professionals hun tijd aan besteden en hoe omzet wordt gerealiseerd. De keuze om professionals meer ruimte te geven om met elkaar de dienstverlening aan klanten vorm te geven en te vernieuwen vraagt om tijd en aandacht. Die tijd moet er dan wel zijn. Blijven sturen op dezelfde normen voor tijdsbesteding werkt dat tegen. Sturingsparameters – in dit geval declarabiliteit – zullen hierop aangepast moeten worden, zodat medewerkers ook daadwerkelijk de ruimte hebben en voelen om tijd en aandacht te geven aan het verbeteren en vernieuwen van de dienstverlening.

Aanbeveling: breng ‘harde’ normen en sturingsparameters in lijn met het beoogde gedrag van professionals en hun onderlinge samenwerking.

Reden 2 : Voor bijna alles moet verantwoording worden afgelegd.

In het voorbeeld krijgen professionals meer ruimte om zelf keuzes te maken en daarmee in feite een nieuwe taak en verantwoordelijkheid. Dit kan niet zonder dat zij daarvoor ook de bevoegdheid en middelen hebben. Nogal eens wordt het inregelen van mandatering en autorisaties onderschat of vergeten, waardoor keuzes over verbeteringen en vernieuwing alsnog aan managers moeten worden voorgelegd, omdat alleen zij een keuze kunnen formaliseren. Om professionele ruimte echt te organiseren moet dit ook in de formele verdeling van bevoegdheden en bijbehorende systemen worden ingeregeld. Uiteraard is deze ‘professionele ruimte’ niet grenzeloos. Managers laten een bepaalde taak en bevoegdheid weliswaar los, des te belangrijker is het voor hen om op voorhand duidelijk te zijn wat de kaders zijn waarbinnen professionele ruimte zich begeeft.

Aanbeveling: als er nieuw gedrag wordt verwacht en verantwoordelijkheden ‘laag’ worden belegd, geef professionals hiervoor de formele bevoegdheden en benodigde middelen.

Reden 3: Managers worden afgerekend op het resultaat van de ‘eigen’ afdeling.

Om ‘de klant’ optimaal te bedienen hebben organisaties diverse werkzaamheden en activiteiten uit te voeren. Zelden beperken die zich tot één team of afdeling. In veel veranderingen zijn ‘verkokering’, ‘gebrek aan samenwerking’ en/of ‘gebrek aan samenhang of integraliteit’ belangrijke thema’s. Investeren in een cultuur van gezamenlijkheid en integrale verantwoordelijkheid en bijbehorende gedrag is nodig. Maar wanneer de organisatie-inrichting maakt dat managers primair verantwoordelijk zijn voor de prestaties van de ‘eigen’ afdeling en teams , dan wordt daar ook op gestuurd. Verantwoordelijkheid voor en sturing op het totale proces dat leidt tot tevredenheid van ‘de klant’ zal ook in formele zin moeten worden georganiseerd. Om dat te doen zijn er twee oplossingsrichtingen. Het eerste is ervoor te zorgen dat er een gezamenlijke managementverantwoordelijkheid is voor het totale proces dat leidt tot de klantbeleving. Dit kan bijvoorbeeld door te expliciteren wat de bijdrage van een afdeling aan collectieve prestaties is en die collectieve sturing ook in te bedden in prestatieafspraken en de besluitvormingsstructuur. De tweede mogelijkheid die meer ingrijpend is, is de verantwoordelijkheid van gehele ‘end-to-end’ klantprocessen anders te organiseren, bijvoorbeeld door de sturing en inrichting te herzien en daarin verschillende sturingslijnen (klant, product, vakgebied, resources) organisatorisch te scheiden en anders te verbinden.

Aanbeveling: vertaal de strategie en doelstellingen van de organisatie consistent door naar de verschillende onderdelen (teams, afdelingen), zodat voor iedere manager en medewerker duidelijk is wat zijn/haar bijdrage is aan het geheel.

Reden 4: De ondersteunende diensten zijn er nog niet op ingericht.

Als professionals meer regelruimte en verantwoordelijkheden krijgen, gaat dat vaak gepaard met extra taken op het vlak van bedrijfsvoering, denk aan personeel, financiën of faciliteiten. In veel organisaties levert dit de vraag op ‘wat doet het primair proces zelf en wat doen de ondersteunende diensten?’. Dit is in feite een discussie over de verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Er is geen uniforme regel wat daarin de juiste verdeling is. Het belangrijkste is dat ondersteunende diensten überhaupt actief en tijdig betrokken worden. Aanpassingen in het primaire proces hebben hoe dan ook impact op de ondersteunende diensten. Een valkuil is om de ondersteunende diensten te vergeten of achteraf te informeren, waardoor zij de aansluiting op (de veranderingen in) het primaire proces verliezen. Onduidelijkheid, spraakverwarring en frustratie liggen dan op de loer. Een actieve rol van deze ondersteunende diensten bij de gedachtevorming over verschuiving van verantwoordelijkheden en de uitwerking en invoering daarvan, is nodig voor effectieve samenwerking.

Aanbeveling: als professionals in het primaire proces meer ruimte en verantwoordelijkheid krijgen, houdt de ondersteunende diensten daarop aangesloten en rust ze daarop toe.

Cultuur en gedrag hand in hand met structuur en besturing

De toenemende aandacht voor cultuur en gedrag in organisaties is een goede zaak. Voor (gedrags)verandering in een organisatie kunnen cultuur en gedrag echter niet het enige aangrijpingspunt zijn. Uitspraken zoals ‘het gaat om cultuur niet om structuur’ houden geen stand en helpen niet. Sterker nog, die werken averechts. De organisatie-inrichting – structuur en besturing – moet altijd in samenhang worden bezien met het gewenste gedrag en de benodigde verandering om de doelstellingen van de organisatie te bereiken. Gebeurt dit niet dan ontstaat scheefgroei, gooien we het kind met het badwater weg en ervaren we geen positief effect van de toegenomen aandacht voor cultuur en gedrag in organisaties.

Organisatie-inrichting biedt juist directe mogelijkheden om cultuur en gedrag actief en effectief te beïnvloeden. Als we meer vanuit die invalshoek kijken naar de toegevoegde waarde van organisatie-inrichting, zien wij nog veel kansen om de gewenste cultuur- en gedragsverandering in organisaties te stimuleren en te bekrachtigen.

Bronvermelding

Galbraith, J.R. (2014). Designing Organizations. San Fransisco: Jossey-Bass.

Graamans, E.H., Ten Have, W. & Ten Have, S. (2016). Cultuur van organisatie doet niets. mens doet ertoe. Het Financieele Dagblad, 10 maart 2016, p.11.

Mintzberg, H. (1979). The Structuring of Organizations. Englewood Cliffs NJ: Prentice Hall.

Schein, E. (2004). Organizational Culture and Leadership. San Fransisco: Jossey-Bass.

Ten Have, W.D. (2011). Weg van verandering: systematisch besturen. Amsterdam: Vrije Universiteit.

 

Over de auteurs

Kim Grinwis en Joost van der Kolk zijn werkzaam bij TEN HAVE Change Management. Zij werken voor en met diverse bedrijven en (semi-)publieke en maatschappelijke organisaties aan verander-, besturings- en inrichtingsvraagstukken.