Neem stakeholders van een samenwerkingsverband serieus, je hebt hun steun nodig!

Waarom kost het vaak zo veel moeite om een samenwerkingsverband, een netwerk of een keten productief te maken? Waarom zijn partijen niet tevreden over de resultaten die ze willen realiseren? Eén van de zeven succesfactoren voor samenwerkingsverbanden is de mate waarin proactief gestuurd wordt op stakeholders en hun belangen (Tenhaeff & Van Rossum, 2022). Elke vorm van samenwerking kent stakeholders, waarbij de belangen sterk kunnen verschillen, ze proberen vaak vanuit die belangen  invloed uit te oefenen op besluitvormingsprocessen. Hierbij kan er meer resultaat bereikt worden door deze belangen te (h)erkennen. In dit artikel wordt ingegaan op de rol en complexiteit van stakeholders bij samenwerkingsverbanden. Door bewuster en proactiever sturing te geven aan stakeholders en hun belangen, wordt de kans op succes vergroot. Besluitvorming verloopt voorspelbaarder en er ontstaat meer begrip voor veranderingen die door het samenwerkingsverband bij de deelnemende organisaties nodig zijn.

Waarom samenwerkingsverbanden, partnerships of ketensamenwerking?

Als organisaties serieuze problemen of ambities niet helemaal zélf kunnen oplossen of realiseren, vormen zij vaak samenwerkingsverbanden, partnerships of gaan ze in ketens intensiever met elkaar werken. Vaak ligt de reden voor het niet zelf kunnen oplossen van een probleem in de hoek van het ontbreken van specifieke, unieke, competenties. Denk hierbij aan grondige en moeilijk aan te leren kennis over een specifiek onderwerp of product. Een voorbeeld: in het vergroten van efficiëntie en klanttevredenheid valt voor netbeheerders veel winst te behalen. Een aansluiting van een nieuwbouwwoning is een multidisciplinair proces en zo zijn netbeheerders niet georganiseerd. Een netbeheerder die het net voor gas en elektriciteit beheert kan dit niet zomaar voor een waternetwerk doen. De gas en elektriciteit netbeheerder kan besluiten om de competentie voor het beheer van een waternetwerk zelf op te bouwen uit niets, maar dit lijkt niet voor de hand liggend. De netbeheerder kan simpelweg niet beschikken over de toegang tot waternetwerken om deze kennis op te bouwen en het beginnen uit het niets vraagt een enorme investering. Samenwerken op dit vlak is dus logisch. Uiteraard kan er ook sprake zijn van wet- of regelgeving die organisaties dwingt om op processen, ketens of klantgroepen samen te werken (bijvoorbeeld de vluchtelingenketen of stikstofproblematiek).

Werken in een samenwerking is niet altijd eenvoudig en kost over het algemeen wel meer inspanning en middelen dan wanneer een organisatie zelfstandig aan het doel werkt (denk aan zaken zoals overleg, afstemming, elkaar leren kennen en mispercepties over producten). Als organisatie moet je jezelf ervan verzekeren dat de opgave het écht waard is om er in samenwerking aan te gaan werken. Anders is het al deze extra moeite en geld niet waard. Het moet gaan om échte strategische relevantie en dus gaan over bestaansrecht, onderscheidende proposities, toegang tot nieuwe markten of vraagstukken die het hart van de organisatie of dienstverlening raken. Ook wet- of regelgeving dwingt soms samenwerking op processen, diensten of klantgroepen af en heeft daarmee potentieel veel impact. Hierdoor hebben samenwerkingsverbanden vaak een uitgebreid en vrij complex stakeholderveld: het vraagstuk doet ertoe, het raakt de kern van de organisatie en heeft (potentieel) grote impact op afdelingen, divisies of functies.

Met een blauwe bril op ziet een samenwerkingsverband er behoorlijk “maakbaar” uit

Er zijn verschillende perspectieven waarmee naar een samenwerkingsverband gekeken kan worden, zogenaamde “brillen” die we kunnen opzetten. De Caluwé en Vermaak (2019) maken gebruik van het zogenaamde ”kleurdruk denken” waarbij elke kleur een ander perspectief op veranderen illustreert. Laten we eerst de blauwe bril opzetten. Door deze bril kijkend naar een samenwerkingsverband zien we een maakbare organisatie die is uit te rekenen, te ontwerpen, te beargumenteren en te bepalen. Hoe meer we de samenwerking als maakbaar beschouwen, hoe groter de kans op succes. De sleutel voor de samenwerking bestaat uit een business case. De inbreng van de partijen zijn, met een blauwe bril op, transacties waarbij de waarde van wat je terugkrijgt groter is dan de investering. De logica en onderliggende argumentatie leveren voor alle organisaties een positieve bottom-line op en als alle partijen de afspraken nakomen dan wordt de samenwerking een succes. Belangrijke rationele uitgangspunten (vanuit de wetenschap en onze praktijk) zijn:

• Samenwerken is een strategische interventie en moet zo worden behandeld
• Soms is samenwerking een noodzakelijk gevolg van wet- of regelgeving en moet het domweg georganiseerd worden, of je het leuk vindt of niet
• Als organisatie kun je het doel (probleem/ambitie waar het over gaat) onmogelijk zelfstandig oplossen
• Je werkt met zoveel mogelijk heterogene organisaties samen (homogene organisatie kan ook, maar let dan op competitie en het “in elkaars vaarwater” zitten)
• Organisaties beschikken over complementaire competenties die iets unieks creëren zodra ze bij elkaar gelegd worden
• Je bent bereid om extra moeite (tijd/geld) te investeren omdat je het beoogde unieke resultaat ontzettend belangrijk vindt

Deelnemende organisaties zijn in staat om het samenwerkingsdoel (zowel in visie als in concrete resultaten) exact te definiëren, zodat iedere organisatie bottom-line behaalt wat ze nastreeft. De organisaties stemmen business cases, ieders onderscheidende inbreng en wijze van organisatie af en leveren het resultaat op. Het klopt, dus ik werk mee is de overtuiging met deze bril op!

De uitgangspunten hierboven illustreren dat het kijken en werken met een blauwe bril veel bijdraagt aan het boeken van gezamenlijke resultaten. Wat de blauwe bril over het hoofd ziet is dat rationele argumenten en maakbaarheid vaak geen antwoord bieden op factoren zoals persoonlijke belangen, posities in organisaties, erkenning of waardering. Dit is niet zelden een blinde vlek in samenwerkingsverbanden. Het verhaal klopt als een bus, maar het resoneert niet en dus komt het niet van de grond. Hoe kan ervoor gezorgd worden dat de steun en acceptatie van het samenwerkingsverband toeneemt?

Met een gele bril op is een samenwerkingsverband eigenlijk één groot belangenspel

Gelukkig zijn er ook andere brillen die opgezet kunnen worden. Kijken we naar een samenwerkingsverband vanuit een ”irrationeel” perspectief, dan zetten we de gele bril van Caluwé & Vermaak (2019) op. Niet de logica en argumentatie bepalen het gezamenlijke succes maar de mate waarin de stakeholders in hun belangen worden voorzien, zij zich committeren aan de samenwerking en hun invloed ten gunste aanwenden. Kijkend vanuit deze bril is het dus niet het organisatiebelang in de vorm van een strategie of business case dat prevaleert, maar spelen de individuele posities en belangen een cruciale rol. Samenwerking hier is één groot belangen- en onderhandelspel en de mate waarin deze voor ieder ingevuld worden bepaalt het succes. Met deze bril op, is iedereen een stakeholder met een belang, een doel en een positie.

Om beter gevoel te krijgen bij het begrip stakeholders is het handzaam om de twee type stakeholders van Coase (1960) kort te bespreken. Hij onderscheidt “pollutors” en “victims”. De victims zijn zij die door de uitkomsten van het samenwerkingsverband getroffen worden en daarop invloed proberen uit te oefenen. Denk aan directe veranderingen voor functies, beëindiging van afdelingen, systeemwijzigingen of de ingrijpende veranderingen in de organisatie van werkzaamheden. Victims zijn niet per se voor of tegen, het gaat om genoegdoening. Wil je victims meenemen in een verandering dan moet je ze compenseren voor hun verlies en (nieuw) perspectief bieden.

De pollutors zijn de actoren met kennis, invloed of ervaring met het onderwerp die invloed kunnen uitoefenen, denk bijvoorbeeld aan (externe) experts, specifieke functies of commissies & raden. De letterlijke vertaling van pollutor is vervuiler en heeft een zeer negatieve associatie. Coase probeert hiermee de macht, in dit geval in negatieve zin, te illustreren waarmee verstoring in het besluitvormingsproces van het samenwerkingsverband kan optreden. De spreekwoordelijke “stok tussen de spaken”, met name omdat ze een positie hebben waarin ze dat kunnen. Wil je pollutors meekrijgen in een samenwerking, dan dienen ze erkenning te krijgen. Erkenning voor hun rol of positie t.o.v. wat speelt, hun mening over besluitvormingspunten, hun inbreng in het proces, de expertise die cruciaal is. Het gaat vaak om “gezien worden” en “quid pro quo” – voor wat hoort wat.

Voor zowel pollutors als victims geldt vanuit de gele bril geredeneerd: mijn belang wordt geborgd dus ik werk mee!

Actief stakeholdermanagement draagt bij aan betere resultaten van een samenwerkingsverband

De boodschap van Caluwé en Vermaak (2019) is natuurlijk dat er niet één waarheid bestaat. Je moet in staat zijn om op verschillende manieren naar “de werkelijkheid” te kijken en (speels) met elkaar te combineren.

Het begint er dus mee om te (h)erkennen dat er stakeholders met belangen zijn en dat ze het samenwerkingsverband niet alleen rationeel benaderen maar hun invloed zullen aanwenden om persoonlijke belangen te behartigen.

Veranderkundig gezien (Ten Have, 2018), ervaren stakeholders de impact van een nieuw samenwerkingsverband vaak in de vorm van bedoelde en onbedoelde resultaten (het Effect van de verandering).

Bijvoorbeeld: werkprocessen die anders gaan verlopen, ICT-systemen die aangepast moeten worden, mensen die ergens anders moeten werken, mandaat dat overgeheveld wordt binnen de samenwerking, lopende projecten binnen organisaties die aangepast moeten worden of de positie van functies van medewerkers die gaan veranderen. Let bij de Effecten van het samenwerkingsverband met name eens op de meer “zachte” impact: effecten op posities, effecten op betrokkenheid van medewerkers, nieuwe relaties of de (gepercipieerde) autoriteit van medewerkers. Vaak wordt er onbewust over de mogelijke impact van veranderingen heen gestapt. Bij samenwerkingsverbanden is dat best begrijpelijk want het is heel lastig om de impact op de organisatie van je partners in te schatten. “Ieder moet dit zelf maar inschatten” hoor je dan wel eens, maar dat is eigenlijk vragen om problemen. Het is juist aan de architecten en leiders van het nieuwe samenwerkingsverband om bedoelde en onbedoelde effecten vroegtijdig in kaart te brengen en de impact ervan op de betrokken organisaties te begeleiden en mensen te voorzien van perspectief. Wat bedoelen we met begeleiden? Het actief opzoeken van (eind-)verantwoordelijken van organisatieonderdelen waar veranderingen plaats gaan vinden. Het is dan van belang om je niet te beperken tot een inspirerende en verbindende “Big Why” (Rationale) waar stakeholders op in kunnen stappen. Zorg ook voor strategische onderbouwing met een overtuigende en sluitende business case (de meer “harde” kant van Rationale) die effecten legitimeert. Denk vervolgens goed na over hoe de organisatie met potentiële veranderingen omgaat, wat de impact ervan is en hoe met de belangen van je gesprekspartner omgaan wordt. Zo ontstaat inzicht in de ‘what’s in it for me’ (het Effect). Als ook bij potentieel verlies voor betrokkenen proactief wordt nagedacht over een perspectief dan valt er in de vaak complexe samenwerkingscontext veel winst te behalen.

De mate waarin een samenwerkingsverband in staat is om zijn stakeholders en belangen inzichtelijk te maken, te absorberen, te betrekken, informeren of bijvoorbeeld te ‘isoleren’ is relevant voor het succes van het samenwerkingsverband. Dit zal niet altijd even goed lukken, de belangen van stakeholders ontvouwen zich niet zomaar openlijk als je ernaar vraagt. Maar er een goed gesprek over voeren kan veel inzichten opleveren en vaak is er best compensatie of erkenning te vinden. Een voorbeeld van compensatie: geef een manager die bijvoorbeeld mensen ”verliest”  door verplaatsing van medewerkers (activiteiten) naar een samenwerkingsorganisatie de mogelijkheid om actief mee te denken in het genereren van “new business” vanuit die nieuwe samenwerkingsorganisatie voor zijn afdeling.

Zoals eerder benoemd: wat het lastig maakt in samenwerkingsverbanden is dat het zicht op stakeholders van andere organisaties beperkt wordt. Sterker nog, vaak wordt omslachtig en voorzichtig omgegaan met “andermans” stakeholders. Zo ontstaan vaak blinde vlekken in het geheel. Een tweede aspect is het ontbreken van overkoepelde hiërarchie waardoor stakeholders effectief gericht kunnen worden naar hetgeen afgesproken of beoogd wordt in de samenwerking. Met andere woorden: een duidelijke “eindbaas” ontbreekt, waardoor stakeholders vrijer spel hebben en hun eigen weg te bewandelen.

In de praktijk zien wij dat er te weinig tijd wordt vrijgemaakt om met een gele bril op te werken, proactief na te denken over ”what’s in it for me” en systematisch te sturen op stakeholders van het samenwerkingsverband. Hiermee krijg het belangenspel ruim baan en zijn de belangrijkste spelers die aan de lat staan voor de aansturing van het samenwerkingsverband niet meer organisatorisch ‘“in control”.

Wanneer zetten we nu de gele of blauwe bril op of af?

Stakeholders zullen, als de persoonlijke belangen groot zijn, altijd proberen om (indirect) invloed uit te oefenen op de voortgang en bijbehorend besluitvormingsproces in een samenwerkingsverband. Want dáár is waar de impact of effecten op de persoonlijke belangen kunnen worden tegengehouden. Het is noodzakelijk om een goed, transparant en eerlijk besluitvormingsproces te organiseren. Dus duidelijke afspraken, heldere besluitregels, gevalideerde stukken en goede interne afstemming ter voorbereiding is essentieel en kan goed met een blauwe bril op georganiseerd worden. Zet daarna de gele bril eens op en kijk rond naar de stakeholders: waar zitten de victems en waar zijn de pollutors? Wie hebben er het échte belang bij het samenwerkingsverband? Op welke wijze worden zij gecompenseerd of erkend, hoe wordt hier in de besluitvorming rekening mee gehouden?

Kort samengevat: met een blauwe bril op een kloppende samenwerking ontwerpen én de steun vergroten door met een dikke gele bril de stakeholders serieus te nemen.

Door Gilles Tenhaeff

Literatuur

• Coase, R.H., 1960. The problem of social cost. Journal of Law and Economics 3, 1–44.
• Tenhaeff, G. & Van Rossum, L. (2022). Samen Veranderen, een spel dat je in de vingers moet krijgen. Holland Management Review 201 / JANUARI-MAART 2022.
• Ten Have, S., Ten Have, W., Huijsmans, A. & Van der Eng, N. (2019). Veranderkracht. Haarlem: Mediawerf Uitgevers.
• Vermaak, H. & De Caluwe, L., (2019) Leren Veranderen. Amsterdam: Boom uitgevers.