Waarom heeft de Bijenkorf nog steeds bestaansrecht en heeft V&D het niet gered? Het antwoord op die vraag is eigenlijk simpel: de Bijenkorf heeft met haar strategische keuzes op tijd op de veranderende marktomstandigheden ingespeeld en V&D niet. De Bijenkorf koos er in haar nieuwe strategie voor zich volledig op het hogere segment te richten. Vervolgens werd een aantal drastische maatregelen in het business model doorgevoerd, onder andere door het sluiten van vijf vestigingen. En daar gaat het om bij strategie: keuzes durven maken én hier vervolgens opvolging aan geven, tot in de haarvaten van je organisatie.

Topman Giovanni Colauto van de Bijenkorf: “We zijn een winstgevende onderneming. Wij maken de strategie los van de economische gang van zaken. Er zijn geen slechte regio’s, alle vestigingen zijn winstgevend. Maar we hebben keuzes gemaakt.”

Het succesverhaal van de Bijenkorf naast de teloorgang van V&D onderschrijft de stelling dat het loont eenduidige strategische keuzes te maken en vervolgens de consequenties van de gekozen strategie ook te nemen. Niet alleen de praktijk laat het zien; ook wetenschappelijk onderzoek toont aan dat organisaties die focus zoeken door hun activiteiten helder af te bakenen (en daarbij ook scherp maken wat er niet toe behoort), succesvoller zijn dan organisaties zonder focus (Zook & Allen, 2001).

Eenvoudige opdracht zou je zeggen. Toch blijkt het voor organisaties erg lastig een heldere strategie te formuleren en deze vervolgens ook te implementeren.

We zien organisaties worstelen met het maken van eenduidige, scherpe strategische keuzes en hier de juiste consequenties aan te verbinden. In dit artikel nemen wij je mee in de essentiële elementen van een solide strategie en bespreken we vier valkuilen die in veel gevallen het succes ervan tegen lijken te werken.

Waarom een nieuwe strategie?

Het succes van vandaag kan morgen al achterhaald zijn. Markten zijn permanent in beweging en als je relevant wilt blijven zul je daarin moeten meebewegen, dat is geen nieuws. Desondanks mag aanpassing van de strategie nooit een doel op zich zijn en zal deze moeten worden gedreven door noodzaak of ambitie. (Kritische) signalen die het noodzakelijk maken om een lopende strategie tegen het licht te houden zijn bijvoorbeeld een dalend marktaandeel, tegenvallende financiële resultaten, afnemende klanttevredenheid of nieuwe initiatieven die onvoldoende bijdragen aan de bedrijfsresultaten. Toch worden signalen nogal eens gemist, ook wanneer deze duidelijk aanwezig lijken te zijn.

Valkuil 1: gemiste signalen uit de markt

Een schoolvoorbeeld van gemiste signalen is Intertoys. De speelgoedketen, die begin 2019 zijn faillissement aanvroeg, zag door de groeiende concurrentie op de speelgoedmarkt zijn verkopen in tien jaar tijd halveren. Intertoys ondervond veel concurrentie van opkomende online winkels en zette zelf te laat in op de online verkoop van speelgoed. Daarnaast waren er andere retailers zoals Kruidvat en Action die op de speelgoedmarkt toetraden door vooral goedkoop speelgoed aan te bieden. Een markt die tot voor kort toebehoorde aan gespecialiseerde speelgoedwinkels veranderde daarmee totaal. De consument had zo legio mogelijkheden om speelgoed scherp geprijsd te kopen. Een logische reactie van Intertoys zou zijn geweest zich te onderscheiden door naar de bovenkant van de markt op te schuiven en veel meer toegevoegde waarde te bieden door van de fysieke winkels meer ‘experience stores’ te maken. Uiteindelijk kon Intertoys zich vanuit de traditionele strategie onvoldoende onderscheiden in het sterk veranderde concurrentieveld. Intertoys verloor zijn relevantie voor consumenten, met het faillissement tot gevolg.

Keuzes maken aan de hand van de WIE-, WAT- en WAAROM-vragen

Strategische keuzes maken betekent ‘all-in’ gaan, maar zoals ook met poker ga je pas all-in wanneer je de kans op succes groot acht. Een goede strategische analyse geeft je inzicht in jouw succeskansen en stelt je ook direct in staat keuzes te maken die het succes kunnen vergroten. Strategische keuzes zijn het meest robuust als de specifieke competenties van de organisatie, vanuit de missie en visie, aansluiten bij datgene wat er in het relevante deel van de omgeving wordt gevraagd (Speet, Corman & Huijsmans, 2010). Oftewel, in hoeverre is er een match tussen de kritische succesfactoren (KSF’s) in de markt(en) waarin de organisatie actief is (of wil zijn) en de competenties van de organisatie? Naarmate de organisatie beter (dan concurrenten) in staat is om tegemoet te komen aan de KSF’s én deze weet te organiseren, neemt de kans op structureel succes toe.

Een voorbeeld van een KSF in de pilsmarkt is dat het product op iedere hoek van de straat verkrijgbaar moet zijn. Een kerncompetentie van Heineken is dat het beschikt over een fijnmazig distributienetwerk dat ervoor zorgt dat Heineken bier in Nederland overal verkrijgbaar is. Deze match tussen KSF in de markt en de kerncompetentie van Heineken heeft bijgedragen aan de dominante en krachtige positie van Heineken.

Binnen de kaders van de missie en visie maak je scherpe keuzes door het beantwoorden van de ogenschijnlijk eenvoudige WAT-, WIE- en WAAROM-vragen.

WAT: Welke producten/diensten bieden wij?
WIE: Op welke cliënten richten wij ons?
WAAROM: Waar ligt ons onderscheidend vermogen?

De vragen zijn sterk met elkaar verbonden, het antwoord op de ene vraag kan afhankelijk zijn van én gevolgen hebben voor beantwoording van de andere vraag. Essentieel bij het beantwoorden van deze vragen is om de match tussen KSF’s van de markt(en) waarin je actief wilt zijn en de kerncompetenties van de eigen organisatie zo groot mogelijk te krijgen. Dat geeft de beste kans op verdedigbaar concurrentievoordeel. Door het maken van keuzes en het aanbrengen van focus ontstaat zo een strak gedefinieerde business scope. Dit is direct ook een kwetsbaar punt, want het aanscherpen van de business scope gaat over focus aanbrengen, maar bovenal ook kunnen en durven loslaten…

Valkuil 2: Alle klanten willen bedienen

In het scherpstellen van de ‘Wie’ en ‘Wat’ wordt nogal eens geredeneerd vanuit de overtuiging ‘business is business’ en bestaat de neiging om ‘iedereen die langskomt’ zonder uitzondering te willen bedienen. Daarbij wordt onderschat dat deze neiging het optimaal bedienen van de kernklanten in de weg staat en het aanbrengen van strategische focus stagneert.

In het antwoord op de WAAROM-vraag komt het onderscheidend vermogen van de organisatie naar voren, een cruciaal onderdeel van een robuuste strategie. Waarin is de organisatie écht anders dan de concurrenten in dezelfde markt? Waarom moeten de (doel)klanten voor jouw organisatie kiezen? Het beproefde model van Treacy en Wiersema (1993) biedt een goed denkkader om vast te stellen wat de fundamenten zijn van het onderscheidend vermogen van de organisatie. Om onderscheidend te kunnen zijn, dienen organisaties volgens Treacy en Wiersema te excelleren op één van de volgende drie ‘waardedisciplines’: product leadership, operational excellence of customer intimacy. Een organisatie kan op slechts één van de drie waardedisciplines excelleren én dient tegelijkertijd op de andere twee waardedisciplines het marktconforme drempelniveau te realiseren. Dat betekent dat wanneer product leadership wordt nagestreefd, de organisatie daarnaast nog steeds een marktconform serviceniveau (customer intimacy) moet hebben en ook efficiënte processen (operational excellence). Belangrijk is dat je bekend bent met de drempelwaardes in je markt(en). Drempelniveaus zijn markt- (en niet organisatie-)gebonden en worden eenvoudig verward met het onderscheidend vermogen van de organisatie.

Valkuil 3: Onderscheidend vermogen verwarren met de drempelniveaus in een markt

Een sprekend voorbeeld voor deze vaak voorkomende verwarring is de zorgsector. Wanneer je in een zorginstelling vraagt naar het onderscheidend vermogen, neemt men snel woorden als cliëntgerichtheid of customer intimacy in de mond. Een zorginstelling is namelijk bijna per definitie op aarde om haar cliënten goede zorg en persoonlijke aandacht te geven. Dat betekent dat de drempelwaarde voor customer intimacy in de zorgsector vele malen hoger ligt dan in vele andere sectoren en het (hoge) drempelniveau van goede en persoonlijke zorg en aandacht voor elke zorgorganisatie geldt. Dat is een ‘ticket to compete’: voldoe je daar niet aan, dan heb je in deze markt überhaupt geen bestaansrecht. Om als zorginstelling daadwerkelijk te excelleren op customer intimacy zal er dus veel meer nodig zijn dan individuele aandacht en passie voor de zorgbehoevende. Dit zie je bijvoorbeeld gebeuren in de private zorg, waar zorginstellingen de geboden zorg toesnijden op de individuele behoeften van de klant en daarmee streven naar onderscheidend vermogen langs de lijnen van customer intimacy. En daarmee wordt het een ‘ticket to succeed’.

“Als je kiest voor customer intimacy is een breed assortiment handig, om op vele momenten invulling te kunnen geven aan de relatie met de klant. Andersom betekent het hebben van een groot assortiment niet automatisch dat de organisatie excelleert op customer intimacy. Zo geeft Fiat kopers de mogelijkheid een eigen Fiat 500 samen te stellen door uit wel duizenden unieke combinaties te kunnen kiezen. Klanten hebben hierdoor het idee dat de auto op zijn of haar maat gemaakt wordt. Dat lijkt customer intimate. Maar alle keuzemogelijkheden sluiten aan bij vooraf gedefinieerde, uniforme producteigenschappen. En wanneer je de zelf samengestelde auto op zondagochtend thuis geleverd wilt krijgen, is dit helaas niet mogelijk. Een zeer goed en ver doordachte en doorgevoerde operational excellence-strategie, waardoor de klant het gevoel heeft op maat bediend te worden. Goed gedaan Fiat!”

Consequenties van gemaakte keuzes

Het maken van overtuigende en samenhangende keuzes in de ‘wie, wat en waarom’, waarbij de optimale match tussen markt en organisatie is bereikt, vormt het hart van je strategie. Hiermee heb je de business scope gedefinieerd, ofwel Wie je gaat bedienen, Wat je ze kunt aanbieden en Waarom zij voor jou moeten kiezen. De organisatie is in staat zich te onderscheiden van anderen en het is helder waar de komende jaren de primaire inzet van mens en middelen op moet worden gericht. Tegelijkertijd maakt de strategie daarmee ook duidelijk waar middelen niet naar toe moeten gaan en wie niet (meer) bediend moeten worden. Je kunt mensen en middelen immers maar één keer inzetten. En hier schuilt de vierde belangrijke valkuil voor een succesvolle strategie; geen of onvoldoende opvolging geven aan de strategische keuzes die zijn gemaakt.

Valkuil 4: Onvoldoende opvolging geven aan gemaakte strategische keuzes

Het consequent doorvoeren van je keuzes betekent in veel gevallen dat je bepaalde (voormalige) klanten graag aan de concurrent laat. We zien in zoveel organisaties dat na een succesvol strategisch ontwerptraject, de neiging groot blijft bestaande producten, diensten en/of klanten toch niet op te willen geven. Vooral als het om onderdelen gaat die niet per se verlieslatend zijn of aan het hart van (bepaalde) mensen en/of afdelingen gaan. Hoe begrijpelijk soms ook, het voedt slechts de korte termijn koers en werkt het duurzaam verankeren van je strategische, lange termijn koers tegen.

De crux zit erin dat de totale organisatie in lijn dient te zijn of te komen met de nieuwe strategie, zonder uitzonderingen. Pas dan gaat de strategie vliegen. Dat betekent dat naast de primaire inzet van mensen en middelen ook de organisatiestructuur, processen en systemen ondersteunend zijn aan de gekozen strategie. Maar ook dat de juiste competenties aanwezig zijn of ontwikkeld worden. En kijk eens kritisch naar het gedrag van mensen, past dit bij de keuzes die zijn gemaakt of is ander gedrag wenselijk? Door hier scherp op en standvastig in te zijn, ben je bezig met het doorvoeren van je strategie tot in de haarvaten van de organisatie. En dat kan gepaard gaan met het nemen van impopulaire maatregelen zoals het afscheid nemen van personeel, klanten, of producten/diensten. Of het sluiten van een of meerdere vestigingen, zoals de Bijenkorf deed. Alleen dan ga je ‘all-in’ en bouw je aan een duurzame realisatie van je organisatiedoelstellingen.

Bronnen:

Speet, T., Corman, R. & Huijsmans, A., (2010). PDO, ondernemen met professionals, Amsterdam: Mediawerf Uitgevers

Treacy, M., & Wiersema, F. (1993). Customer intimacy and other value disciplines. Harvard business review, 71(1), 84-93.

Zook, C., & Allen, J. (2010). Profit from the core: A return to growth in turbulent times. Harvard Business Press.