Voortdurend wordt ingezet op andere manieren van organiseren. Geïnspireerd door succesverhalen zoals Buurtzorg Nederland, maar ook Google en Zappos zien we de laatste jaren onder het label van de ‘platte organisatie’ (tussenliggende) managementlagen in de organisatiestructuur verdwijnen. Maar wat betekent het verdwijnen van één of meerdere managementlagen voor de totale organisatiestructuur als goed functionerend en samenhangend systeem?

De beweegreden voor een platte organisatie is sterk afhankelijk van de context, noodzaak en ambitie van de organisatie. In de meeste gevallen wordt dat goed uitgewerkt en onderbouwd met verschillende redenen. Veelal willen organisaties het ‘verbroken contact’ tussen de top en de werkvloer herstellen. Eveneens willen ze medewerkers meer autonomie geven, zodat medewerkers bevlogen zijn en uiteindelijk productiviteit toeneemt (Demerouti, et al., 2001). Ook speelt het terugdringen van de overheadkosten een rol, hoewel dit niet altijd expliciet als reden wordt gecommuniceerd.

Om deze beweegreden(en) van platte organisaties ook daadwerkelijk te realiseren, is het echter van belang verder te kijken dan enkel de managementlagen en eerst te kijken naar de totale structuur en besturing van een organisatie. We weten immers allemaal wat de consequenties kunnen zijn als een organisatiestructuur niet effectief werkt als goed functionerend en samenhangend systeem: té veel informele lijnen (‘olifantenpaden’), een onduidelijke taakverdeling en overmatig vergaderen zijn slechts een paar veelvoorkomende symptomen. Het zijn vormen van compensatie die plaatsvinden omdat men zich binnen de formele structuur onvoldoende effectief kan bewegen. Onbedoelde effecten van een goed bedoelde verandering, die verborgen kosten en inefficiëntie met zich meebrengen. ‘Penny wise, pound foolish’, zou je in dat geval kunnen zeggen.

Organisaties hebben baat bij een goed werkende organisatiestructuur die ‘arbeid verdeelt en een structuur van relaties creëert tussen medewerkers, zodat zij in staat worden gesteld de doelen (purpose) van de organisatie te realiseren’ (Ten Have, Ten Have & Janssen; 2009). Binnen dit afsprakenstelsel moeten zowel primaire-, ondersteunende- als managementprocessen een plek krijgen. Dit betekent niet dat alle managementprocessen (zoals coördineren, controleren en implementeren) uitsluitend door managers uitgevoerd worden. Maar om effectief te kunnen organiseren moeten ze wel expliciet worden belegd (Ten Have; 2014). Dit geldt voor ieder type organisatie en dus óók voor platte organisaties.

In bestaande artikelen, boeken en opiniestukken wordt veelal ingegaan op de noodzaak, wenselijkheid en purpose van platte organisaties. Vanuit de overtuiging dat effectief organiseren in vele vormen gestalte kan krijgen – mét of zonder managers, afhankelijk van context en ambities – voegt het waarde toe het pleidooi te voorzien van inzichten die belangrijk zijn in de realisatie ervan. Vanuit onze expertise en ervaring belichten we daarom drie belangrijke aandachtspunten voor de realisatie van een platte organisatie.

1. Effectief blijven samenwerken aan gezamenlijke doelstellingen

Een goede organisatiestructuur maakt het mogelijk om doelstellingen op organisatieniveau te vertalen in veranderingen in deelprocessen en middelenaanwending (Mintzberg; 1989). We weten dat managers een belangrijke rol spelen in het policy deployment proces, dat gaat over het doorvertalen van organisatiedoelstellingen naar doelstellingen en keuzes op lagere niveaus in de organisatie. Daarbij is het enerzijds belangrijk dat de gekozen richting wordt aangehouden, maar ook dat consistentie in de doorvertaling en horizontale samenhang op alle niveaus geborgd worden (Ten Have; 2011).

Kunnen teams zonder manager dat dan niet zelf? Teams zijn goed in staat om, op basis van een afdelingsstrategie of -jaarplan en externe ontwikkelingen, zelfstandig teamdoelstellingen te formuleren en met elkaar te sturen op het behalen van de beoogde resultaten. De coördinatie op dit proces wordt echter vaak niet expliciet belegd wanneer managementlagen verdwijnen. Het gevolg: veel goedbedoelde initiatieven die niet op elkaar afgestemd zijn, waardoor de beoogde resultaten van de organisatie niet behaald worden en medewerkers het totaal aan initiatieven onvoldoende kunnen plaatsen en overzien.

De vraag is dus waar de coördinatie tussen de teams plaatsvindt, zodat de ontplooide initiatieven ook goed op elkaar zijn afgestemd en bijdragen aan het realiseren van de doelstellingen van de totale organisatie. Om een consistente verticale doorvertaling  en horizontale samenhang te borgen zal de organisatie een goed sturingsmechanisme in moeten richten dat organisatiedoelstellingen verbindt aan prestaties op team- en individueel niveau. Dit kan bijvoorbeeld gefaciliteerd worden door een goede jaarplansystematiek. Vanuit de eigen verantwoordelijkheid spelen teams in een platte organisatie in dit proces vanzelfsprekend een rol.

2. Inrichten van efficiënte en effectieve besluitvorming

Vaak geeft een manager vanuit een helder mandaat effectief invulling aan het besluitvormingsproces binnen of tussen teams. De manager kan immers vanuit een integrale verantwoordelijkheid zorgvuldig belangen afwegen, waardoor niet grote groepen betrokken hoeven te worden en besluitvorming efficiënt kan plaatsvinden.

In een platte organisatie moet worden gezocht naar andere vormen van besluitvorming tussen individuen en teams door het herbeleggen van mandaat bijvoorbeeld in teams, projecten en programma’s (met bijbehorende gremia). We zien veelal dat deze groepen bij een gebrek aan helder mandaat en de natuurlijke drang naar consensus niet tot een besluit komen of compromissen sluiten. Gevolg is dat besluiten alsnog niet worden genomen of escaleren naar het hoger management waardoor de beweegreden voor platte organisaties niet volledig tot zijn recht komt.

Bij het verdwijnen van een managementlaag moet daarom expliciet aandacht uitgaan naar de consequenties voor besluitvorming binnen de organisatie. Vanzelfsprekend in de eerste plaats naar een set aan specifieke kaders die handelingsperspectief en mandaat biedt, zodat individuen of teams zelf besluiten kunnen nemen. Dit vraagt een sterke mate van professionaliteit en wederzijds vertrouwen van medewerkers, zodat collega’s de ruimte krijgen om namens het team bepaalde besluiten te nemen. Dat is niet zonder meer aanwezig, zeker niet wanneer een team jarenlang is aangestuurd door een leidinggevende die dit vanuit een formele rol voor hen deed. Dit brengt ons bij het volgende aandachtspunt.

VGZ biedt een mooi voorbeeld van een organisatie die de doelstellingen van haar organisatie als kader neerzet voor haar medewerkers, maar er vervolgens vanuit gaat dat medewerkers het beste zélf weten hoe ze hier invulling aan moeten geven. Ze doen dat in een organisatie met minder management op een wijze die ervoor zorgt dat het totale systeem goed blijft functioneren om gezamenlijke doelen te kunnen realiseren. Vanuit de filosofie van deep democracy worden Quarterly Business Reviews (QBR) georganiseerd en gefaciliteerd waarin het voltallige personeel de ambities op haalbaarheid toetst en beslist hoe de teams dit gaan realiseren. Het is een doordachte, gestructureerde en efficiënte werkvorm waar medewerkers in getraind worden zodat de kwaliteit ook is geborgd. Deze manier van werken is spannend, mede omdat de uitkomsten niet vrijblijvend zijn in termen van resultaat. De QBR vormt hiermee een belangrijke spil in het effectief invullen van de besluitvorming over teams heen.  

3. Ontwikkelen van (nieuwe) competenties bij medewerkers

Want wat betekent het verdwijnen van een managementlaag voor de benodigde competenties van een individu of team? Een goed ontworpen organisatiestructuur bestaat immers onder andere uit een doordachte clustering van taken naar teams en functies. Binnen deze functies worden taken van medewerkers uitgewerkt in competenties. Ook voor de functie van de manager geldt dat zijn rol bestaat uit een clustering van taken met bijbehorende competenties, passend bij de managementprocessen waar hij/zij verantwoordelijk voor is. Het verdwijnen van deze functie vraagt dan ook bij medewerkers die dit (gedeeltelijk) overnemen een verbreding van het takenpakket én de daarvoor benodigde competenties.

In een platte organisatie blijven, naast de implementerende en controlerende, ook de coördinerende en lerende taken van de verdwenen managementlaag bestaan, maar worden ze nu uitgevoerd door medewerkers. Daardoor veranderen de taken, verantwoordelijkheden en onderlinge verhoudingen in teams. Medewerkers moeten elkaar kunnen sturen, faciliteren en coachen om de juiste resultaten met elkaar te behalen. Ook als het spannend of tegenstrijdig is. Vaak zijn ze echter onvoldoende geëquipeerd met de juiste competenties om deze taken te kunnen verrichten. Dit kan leiden tot frustratie, overbelasting en uiteindelijke tegenvallende resultaten.

In een platte organisatie moet daarom expliciet aandacht uit gaan naar het ‘opnieuw’ clusteren van logische werkpakketten (Ten Have, Ten Have & Janssen; 2009), zodat medewerkers een afgebakend en behapbaar takenpakket hebben, aansluitend bij hun competenties. Beschikken ze nog niet over de benodigde (leiderschaps)competenties en vaardigheden, zoals het begeleiden van besluitvorming en kennis van jaarplansystematieken, dan moeten ze ontwikkeld worden. Dit vraagt tijd en daarbij geldt dat er geen generieke oplossingen voor specifieke problemen bedacht moeten worden. Het is dus van belang goed inzicht te hebben in de (individuele) kwaliteiten en het potentieel van medewerkers, zodat gerichte interventies ontwikkeld kunnen worden.

Afgelopen zomer publiceerde Het Parool over een veel voorkomend verschijnsel van zelforganisatie in een ouderenzorginstelling. Het beoogde doel van minder management is in deze organisatie o.a. meer geld over voor ‘handen aan het bed’. In de praktijk pakt het alleen anders uit. In het artikel wordt geschetst dat voor medewerkers niet duidelijk is wat er van hen wordt verwacht, ondanks de verschillende nieuwe functies die zijn ingericht. Hierdoor kwamen roosters niet rond en waren teams niet in staat om begrotingen op te stellen. Blijkbaar zijn de verschillende taken die hierbij horen onvoldoende uitgewerkt of onvoldoende bekend. In combinatie met het feit dat er te weinig tijd was voor leren én medewerkers het lastig vinden elkaar aan te spreken, blijft het beoogde resultaat uit. En dat is echt zonde! De intentie was goed, iedereen deed zijn uiterste best voor de client en uiteindelijk beland je als organisatie in de krant met een schrijnend voorbeeld in plaats van een prachtig voorbeeld over de cliëntenzorg. Nog even los van het feit dat een krantenartikel niet per definitie een correcte weergave vormt van de werkelijkheid, herkennen wij deze voorbeelden.

De kracht van zelforganisatie en dus minder management vraagt dus een vergaande uitwerking van het organisatieontwerp op taakniveau en een forse investering in de ontwikkeling van nieuwe vaardigheden. En last but not least: wees daarin ook reëel in wat je van medewerkers mag verwachten en weeg af of de competenties van deze tegenwoordig schaarse professionals op de goede werkzaamheden worden ingezet.

Bronnen

• Kuiken, B. (2010). De laatste manager – Een pleidooi voor vrijheid, gelijkheid en ondernemerschap.
• Mintzberg, H. (1989). Mintzberg on management: Inside our strange world of organizations. New York: The Free Press.
• Demerouti, E., Bakker, A.B., Nachreiner, F., & Schaufeli, W.B. (2001). The job demands-resources model of burnout. Journal of Applied psychology, 86 (3), 499.
• Ten Have, S., W.D. Ten Have & B. Janssen (2009). Het Veranderboek, 70 vragen van managers over organisatieverandering. Amsterdam: Mediawerf Uitgevers.
• Ten Have, W.D. (2014). Management in een organisatie is een functie en geen positie. Het financieel dagblad.
• Ten Have, W.D. (2011). Weg van verandering Systematisch besturen: organisatiekundige en veranderkundige verkenningen en toepassingen van het in control concept. Amsterdam, NL: Mediawerf.