‘Ik dacht dat onze strategie voor iedereen helder was en we duidelijk hadden waar onze prioriteiten liggen…’ verzucht de bestuurder tijdens de MT-vergadering nadat een collega weer een nieuwe klant voorstelt die niet past binnen de strategie. Een alledaags voorbeeld van een strategie die onvoldoende ‘staat’ en wordt doorleefd. Een robuuste strategie krijgt focus door óók te benoemen wat je niet (meer) doet en wie je niet (meer) bedient.

Veel organisaties zijn ervan overtuigd dat hun strategie glashelder en richtinggevend is, maar de praktijk blijkt weerbarstiger. We zien vaak dat organisaties geen échte keuzes (durven te) maken en de welbekende ‘heilige huisjes’ vakkundig uit de weg gaan. Onvoldoende doorpakken dus. Dit komt bijvoorbeeld voort uit de overtuiging ‘business is business’, of omdat de confrontatie niet wordt aangegaan over activiteiten die bepaalde mensen aan het hart gaan. Hierdoor ontstaan strategische keuzes die onvoldoende scherp en concreet zijn, waardoor het niet helder is waar mensen en middelen wel, maar vooral ook níet op worden ingezet. De kans is dan groot dat activiteiten en klanten die niet (meer) binnen de strategie zouden moeten passen alsnog in de lucht worden gehouden. Dat leidt af, kost in de meeste gevallen onevenredig veel aandacht en middelen, en maakt een strategie ongeloofwaardig. Funest voor de organisatie!

StrategieCanvas

Met de stappen in het StrategieCanvas word je geholpen expliciete strategische keuzes te maken en laat je succes geen toeval zijn. Een strategie die werkt kenmerkt zich doordat er bewuste, onderbouwde en scherpe keuzes zijn gemaakt. Keuzes die antwoord geven op behoeften in de markt, aansluiten op de competenties van de organisatie (basis voor het onderscheidend vermogen) én perspectief bieden op een gezonde toekomst. Waarbij consequenties van gemaakte keuzes vervolgens breed worden begrepen en gedragen door medewerkers en worden doorgevoerd tot in de haarvaten van de organisatie. We nemen je mee in de vier fasen van het StrategieCanvas, een aantal belangrijke lessen en hoe je de brug slaat tussen strategievorming en verandering om tot realisatie over te kunnen gaan.

Richten

Met de stap Richten bepaal je de scope van het strategietraject. Dit doe je door vanuit de visie en missie van de organisatie, te definiëren welke mogelijkheden in welke markten je wel of niet gaan onderzoeken. Oftewel, je kadert als het ware de zandbak (‘sandbox’) af waarin je als organisatie kunt gaan ‘spelen’ in de strategievorming. De kunst is het te onderzoeken speelveld zo te definiëren dat er voldoende ruimte ontstaat om buiten de gebaande paden te treden en daarmee ruimte te bieden aan (disruptieve) innovatie, en tegelijkertijd voldoende kritisch te zijn over wat relevant zou kunnen zijn en niet ‘de hele wereld’ te gaan onderzoeken.

Stel jezelf de vraag: ‘What business are we in?’

Het te onderzoeken speelveld omvat normaliter in elk geval de business (bestaande uit één of meerdere markten) waarin de organisatie op dat moment al actief is. Het lijkt een open deur, maar stap hier niet te snel overheen en wees voldoende specifiek. Dit helpt je in het uitvoeren van een gerichte omgevingsanalyse. Juist in deze analyse is het essentieel de fundamentele vraag te beantwoorden: ‘What business are we in?’ Het komt geregeld voor dat er in organisaties zeer verschillende beelden leven over wat nu eigenlijk de huidige business (met daarbinnen markten) is waarin wordt geopereerd. De global-networkmarkt in de luchtvaart is bijvoorbeeld echt een andere dan de point-to-point low-costmarkt. Heb je dat in deze fase van strategieformulering niet scherp, dan kun je in de concurrentieanalyse, als onderdeel van de omgevingsanalyse, de mist ingaan. Als Transavia haar speelveld uitsluitend zou omschrijven als ‘luchtvaart’, dan zou zij zichzelf vergelijken met (bijvoorbeeld) ook Lufthansa of KLM. Maar de consument maakt deze vergelijking helemaal niet; deze zal Transavia vooral zetten tegenover andere low-cost airlines als EasyJet en Ryanair. Het gaat om twee verschillend omschreven markten die wel een overlap vertonen maar leiden tot verschillende onderzoeksgebieden, analyses en mogelijke keuzes.

Analyseren

Bij Analyseren voer je de strategische analyse uit, bestaande uit een omgevingsanalyse (de ontwikkelingen in de relevante omgeving) en een positie-analyse (de huidige positie van de organisatie). Een goede strategische analyse filmt daarmee als het ware de omgeving en bevat een ‘foto’ van de stand van zaken van de organisatie. Beide analyses hebben een heel tastbaar resultaat. De omgevingsanalyse is pas ‘af’ als deze is samengevat in zogenoemde kritieke succesfactoren voor de betreffende markt. Dit zijn de meest essentiële factoren waaraan je moet voldoen om in die markt succesvol te zijn, zoals verkrijgbaarheid in de pilsmarkt. De positie-analyse mondt uit in een heldere beschrijving van je competenties (of zelfs kerncompetenties), díe elementen waar de organisatie daadwerkelijk goed in is. Denk aan het beschikken over een fijnmazig distributienetwerk in diezelfde pilsmarkt.

Volg nooit klakkeloos je concurrent, maar ga uit van eigen kracht!

Iedere organisatie kent een eigen omgeving en zeker een eigen marktpositie, ook wel het eigen marktvenster genoemd. Als ABN AMRO door het eigen marktvenster naar buiten kijkt, dan ziet de wereld er net wat anders uit dan wanneer Rabobank dat bijvoorbeeld doet. Dat heeft te maken met de verworven marktpositie en beschikbare competenties. Zo is een kerncompetentie van Rabobank van oudsher lokale verankering. Dat hangt samen met de historie van de bank, ontstaan door bundeling van lokale banken, oorspronkelijk opgericht door boeren en bedrijven in bepaalde regio’s. Dat heeft Rabobank veel gebracht. De sterk aangescherpte wet- en regelgeving in de financiële sector heeft afgedwongen dat Rabobank het zwaartepunt van de besluitvorming in het afgelopen decennium echter sterk moest centraliseren. De aangescherpte wet- en regelgeving gold uiteraard ook voor ABN AMRO, maar raakte die bank minder, omdat zij van oudsher een centraal aangestuurde organisatie is. Dezelfde ontwikkeling heeft dus een verschillende impact op twee directe concurrenten. Daardoor is datgene wat voor de ene organisatie verstandig is dat niet noodzakelijkerwijs voor een andere partij in dezelfde markt. Waak er dus voor om klakkeloos de concurrent te volgen in zijn beslissingen. Ga uit van je eigen positie en kracht!

Matchen

In de fase Matchen verbind je de kritieke succesfactoren, de vereisten die de omgeving stelt (omgevingsanalyse) aan de competenties van de organisatie (positie-analyse). Hoe minder goed de match, hoe groter de te overbruggen gaps om succesvol te zijn in de betreffende markt en hoe uitdagender dus de strategische opdracht.  Het maken van deze match is essentieel. Het kan namelijk al tot de conclusie leiden dat jouw kwaliteiten toch elders liggen en je bepaalde markten graag overlaat aan een ander.

Te grote gap tussen boeken en huishoudartikelen

In april 2019 kocht uitgever en distributeur Audax, onder meer eigenaar van AKO en Bruna, huishoud- en speelgoedretailer Marskramer. Daarmee kwamen zij terecht in een markt die voor hen nieuw was. Inkoop van boeken is toch echt iets anders dan van huishoudartikelen en speelgoed voor de Marskramer-winkels. Door het gebrek aan ervaring en benodigde competenties werden de Marskramer-winkels nauwelijks bevoorraad en kwamen zij onder grote druk te staan. In 2021 maakte Audax bekend Marskramer na twee jaar weer van de hand te gaan doen.

Bron: ‘Na twee jaar stopt Audax toch met huishoudwinkels’, FD, 25-05-2021

 Kiezen

In de laatste fase, Kiezen, maak je daadwerkelijk de keuze voor je toekomstige business scope in termen van Wie je gaat bedienen, Wat je hen gaat aanbieden en Waarom ze voor jou zouden moeten kiezen. Deze keuzes ga je vervolgens verder prioriteren en concretiseren. Een essentiële stap als je niet in dezelfde MT vergadering wilt belanden als de bestuurder uit de introductie! Je doet dit door de huidige activiteiten (inclusief klanten) van de organisatie op te delen in core business en non-core business. De core business zijn díe activiteiten waarvoor je op aarde bent; ze passen binnen de gekozen business scope. Daarvoor formuleer je concrete strategische doelstellingen om de geïdentificeerde gaps te overbruggen en zo succesvol te kunnen zijn. Alle (bestaande) activiteiten die niet binnen de core business vallen zijn non-core business; daar moet de prioriteit niet (meer) op liggen. Je gaat deze activiteiten in principe afbouwen (of niet oppakken), tenzij er specifieke argumenten voor zijn. Dit kan ertoe leiden dat je soms impopulaire maatregelen neemt, die mensen in de organisatie niet direct als logisch of wenselijk ervaren. Zo kunnen activiteiten, klanten of complete businessunits als ‘non-core’ worden verklaard, terwijl deze nog goed renderen of er mensen en competenties aan zijn verbonden die voor de organisatie als waardevol worden beschouwd. Maar ze passen niet meer binnen de strategie en leiden de aandacht af van het realiseren van de strategische doelstellingen.

Philips stoot gezonde bedrijfsonderdelen af

Elektronicagigant Philips kent een lange geschiedenis van afsplitsen en afstoten. Zo werd in 2021 bekend dat Philips afstand doet van zijn divisie voor huishoudelijke apparaten. Een gezond bedrijfsonderdeel, en voor velen niet weg te denken uit de huishoudelijke inboedel. Toch past het niet meer in de huidige strategie van Philips, waarbij de focus ligt op zorgtechnologie. Zo stootte Philips eerder ook de gezonde lichtdivisie, ooit de bakermat van het concern, af. Ondanks het feit dat deze keuzes grote impact hebben voor de mensen, competenties en andere kwaliteiten van de divisies die het betreft, heeft Philips consistent gehandeld.

Je strategie ‘staat’ pas als het een doordacht geheel is, met consistentie in de keuzes en consequenties. Realiseer je daarbij dat strategievorming geen lineair proces is – je kunt altijd bewegen tussen de verschillende fasen van het canvas.  Alle fasen van het StrategieCanvas moeten samen een kloppende puzzel vormen. Wie daarin slaagt, heeft échte keuzes gemaakt.

Van Strategie naar Verandering

Nu je de strategische keuzes hebt gemaakt en geconcretiseerd, komt er een belangrijk kantelpunt. Het proces gaat van strategievorming naar het in kaart brengen van de benodigde verandering om de strategie ten uitvoer te brengen. Strategie en verandering worden nogal eens door elkaar gehaald. De strategische keuzes geven inzicht in ‘wat’ er moet veranderen en waarom, het verandertraject geeft invulling aan ‘hoe’ dit te realiseren. Dit gaat hand in hand; een robuuste strategie is het startpunt voor doordachte verandering en doordacht veranderen kan niet zonder robuuste strategie. Met het strategieproces is de verandering feitelijk al begonnen, en zet je een belangrijke eerste stap in de haalbaarheid van de strategie en het creëren van draagvlak. Een briljante – inhoudelijke – strategie doet weinig als de organisatie die strategie niet ‘draagt’, en – nog erger – als ‘key players’ zich niet committeren aan de gemaakte keuzes. Het strategietraject zelf vraagt daarom al om een zorgvuldig proces waarin je de juiste aanpak, diepgang en scherpte vindt, zodat de mensen in de organisatie de uitkomsten kunnen dragen.

Strategie maak je niet in een ivoren toren

Als medewerkers van de organisatie de strategie ten uitvoer moeten brengen, is het belangrijk ze ook te betrekken bij de totstandkoming ervan en hen er tijdig over te informeren. Het betekent niet dat de strategievorming een democratisch proces is, maar wel dat je de juiste mensen op het juiste moment gericht erbij betrekt. Zoals Prahalad ooit zei: ‘De mensen die je bij de strategievorming moet betrekken, dienen aan drie voorwaarden te voldoen: ze zijn jong qua leeftijd, zitten relatief kort bij de organisatie en zitten ver van het hoofdkantoor af.’ Wellicht wat extreem gesteld, maar de boodschap is helder. Wij kunnen dit alleen maar onderschrijven: betrek zeker niet alleen de ‘usual suspects’ erbij uit de raad van bestuur of zij die managementrollen vervullen, maar ook mensen uit de praktijk, die veel klantcontacten hebben en bij innovatie zijn betrokken. De voordelen zijn evident: de aanwezige kennis en creativiteit worden ten volle benut, de ‘inktvlek’ kan zijn werk doen en het draagt bij aan draagvlak en commitment in de organisatie.

Om de gekozen strategie daadwerkelijk te realiseren is het vormgeven van een verandertraject, aansluitend op het strategietraject, essentieel. De implicaties van de strategische keuzes kunnen grote impact hebben en dus leiden tot een omvangrijke veranderopgave voor de organisatie en haar medewerkers. Dat lijkt wellicht een kwestie van uitvoeren. Niets is minder waar. Het blijkt voor organisaties lastig om na planvorming in (de juiste) beweging te komen en het plan daadwerkelijk te realiseren. Plannen worden niet, ten dele of ongericht uitgevoerd en belanden uiteindelijk in de kast, naast al die andere rapporten. De gewenste effecten blijven uit.

DIRECTIES DENKEN ZES MAANDEN NA OVER DE STRATEGIE

ZE NEMEN ZES WEKEN OM HET OP PAPIER TE ZETTEN

IN ZES DAGEN OVERTUIGEN ZE HUN STAF

IN ZES UUR WORDT HET AAN ‘DE MANSCHAPPEN’ VERTELD

DIE HEBBEN ZES MINUTEN OM HET TE BEGRIJPEN EN

ZES SECONDEN OM VRAGEN TE STELLEN

IS HET DAN GEK DAT NIET GEBEURT WAT DE TOP WIL?

Het coördineren van de veranderinitiatieven die voortkomen uit het strategietraject is essentieel. Voor je het weet vinden er talloze (goed bedoelde) initiatieven plaats die niet in lijn zijn met de gekozen richting, of erger nog, hier haaks op staan. Zo begint de HR-afdeling een leiderschapstraject dat niet aansluit op de nieuwe set prestatie-indicatoren van de afdeling Financiën. Of wordt de hele organisatie opnieuw ingericht, terwijl het de logistieke afdeling is die niet meer past binnen de ingezette koers. Het VeranderCanvas helpt bij het doordenken en ontwerpen van de veranderopgave.

 

Wil je meer weten, bestel het StrategieCanvas of het VeranderCanvas