Al bijna 1,5 jaar staat het leven in het teken van de coronapandemie. Elke dag push-notificaties met de hoeveelheid nieuwe besmettingen, gewijzigde maatregelen en aankondigen van nieuwe varianten op het virus. Het houdt ons in zijn greep. Het kabinet voelde zich, na eerst versoepelingen in het beleid aangekondigd te hebben, dan ook genoodzaakt opnieuw acute maatregelen in gang te zetten om de besmettingskaart van Nederland niet weer rood te laten kleuren. Hetzelfde speelt rond de extreme wateroverlast in Noord-Limburg van de afgelopen dagen, waarbij onmiddellijk maatregelen moeten worden getroffen. Wijken worden ontruimd en mensen geëvacueerd. Op het eerste oog wellicht vergelijkbare situaties, toch is er een duidelijk onderscheid te maken.

Advies 1: Urgentiegevoel kan verandering stimuleren, maar blijf in je veranderverhaal weg van ‘angst’

Wetenschappelijk onderzoek laat zien dat urgentiebesef een element is dat  verandering kan stimuleren, maar dat angstbeleving slechts de korte termijn voedt (Bennebroek Gravenhorst, Werkman & Boonstra, 2003). Door de extreme wateroverlast is er sprake van acute onveiligheid in verschillende steden, dorpen en wijken in Noord-Limburg. Allerlei directe acties gebaseerd op gevaar en dus reële angst zijn dan volkomen legitiem. Maar zodra het directe gevaar is geweken, moeten we terug naar een ‘gezonde vorm van urgentiebesef’ om duurzame verandering te kunnen realiseren.

We zien vaak dat heftige gebeurtenissen worden ingezet als element in het veranderverhaal, waarmee de noodzaak of ambitie om te veranderen wordt benadrukt. Dit helpt, mits het om reële gebeurtenissen gaat, maar realiseer je daarbij dat er een dunne scheidslijn is tussen het vergroten van gevoel van urgentie en het creëren van angst. Zeker als er een duurzame verandering gevraagd wordt, bijvoorbeeld het tegengaan van de opwarming van de aarde in de strijd tegen klimaatverandering. De huidige gebeurtenissen in Noord-Limburg kunnen de noodzaak voor actie tegen klimaatverandering versterken, maar maak in het veranderverhaal zo min mogelijk gebruik van de op dit moment heersende angst voor de wateroverlast. Want, we weten inmiddels dat angst mensen aanzet om beslissingen te nemen met een horizon van morgen. Oftewel, oplossingen voor de korte termijn. En dat past niet bij een effectief veranderverhaal dat aanzet tot het realiseren van een duurzame verandering.

Advies 2: Laat je niet leiden door incidenten, maar zoek oplossingen voor patronen die niet bijdragen aan het gestelde doel

Zolang we redeneren vanuit angst en we de (eerder) gestelde doelstellingen uit het oog verliezen, wordt er gehandeld richting een korte termijn oplossing (Gray, 1999). Incidenten kunnen dan leiden tot maatregelen die juist niet bijdragen aan het uiteindelijke doel. Om te komen tot de juiste keuzes gaat het niet om incidenten, maar om het herkennen van patronen die het doel belemmeren. Want juist die patronen vragen om oplossingen en maatregelen.

In het geval van de huidige pandemie was de initiële doelstelling heel helder: oude en kwetsbare mensen beschermen én voorkomen dat de ziekenhuizen volliepen met coronapatiënten. De nieuwe besmettingen zijn vooral onder mensen tussen 18 en 30 jaar; dat is de groep die gemiddeld genomen weinig klachten heeft en die niet in kritieke toestand in het ziekenhuis belanden. Toch worden er nu weer directe maatregelen geïntroduceerd. Hoogleraar viroloog Louis Kroes zei hierover in  NRC Handelsblad het volgende: “In de paniek over het oplopende aantal besmettingen met de deltavariant, lijkt het beleidsdoel te verschuiven: voorkomen dat ook maar íémand ziek wordt van corona of zelfs voorkomen van álle besmettingen”.

Wij onderschrijven zijn stelling. Want, gegeven de doelstelling, welk probleem lossen we nu eigenlijk op? Voor je het weet staat ook de kerstvakantie onder druk, omdat we van incident naar incident springen. Corona is voorlopig een gegeven, en vraagt om het erkennen van en acteren naar patronen die niet bijdragen aan het doel.

Kortom, omarm met elkaar het eeuwenoude gezegde: angst is een slechte raadgever. Laten we wegblijven van het continu voeden van angst en paniek en ons niet slechts laten leiden door incidenten, maar zoeken naar patronen en daar gerichte interventies op uitvoeren. Pas dan ontstaat een effectief veranderverhaal en kunnen we de gestelde doelstellingen realiseren.

Bronnen:

Bennebroek Gravenhorst, K. M., Werkman, R. A., & Boonstra, J. J. (2003). The change capacity of organisations: General assessment and five configurations. Applied Psychology, 52(1), 3-105.

Gray, J. R. (1999). A bias toward short-term thinking in threat-related negative emotional states. Personality and Social Psychology Bulletin, 25(1), 65-75.